Mis on täna juhtide jaoks enda kui juhi arendamise kontekstis olulisemad teemad? Olen viimase 15 aasta jooksul lugenud hulga raamatuid eestvedamisest, meeskonnatööst, coachingust, ka emotsioonidest,…
Coachingust on kirjutatud palju raamatuid. Ent vähe selliseid, mis ehk lugejale ka korralikku väärtust annavad. Nüüd ühe sellise leidsin.
Igatsus normaalse olukorra, selle järele, mis oli vanasti, on inimlik. Ja samas juhtimise mõttes on selle mõtteviisi kultiveerimine üks kahjulikumaid asju. Aeg on sirutada kael…
Eelmise nädala vestlused juhtide, sportlaste, inimestega annavad märku - kriisi mentaalne murdepunkt on möödas ning tuntav osa inimesi ja meeskondi on pilgud suunanud tulevikku.
Paljude juhtide ja ettevõtjate jaoks on see nädal läinud ja läheb edasi laeva vajumise peatamisega. Ja see on ka mõistetav, käimas on ellu jäämise mäng - kui pole äri, pole töökohti, pole ka inimesi tööl. Ent hiljemalt järgmisel nädalal on viimane aeg võtta fookusesse inimesed.
Kusagil 2000ndate alguses istusin oma selleaegse juhi ja Äripäeva peatoimetaja Igor Rõtoviga tema kabinetis ja tegime minu arenguvestlust.
Juhtimisest rääkivaid raamatuid on maailmas tõesti ehk liiga palju. Pigem harva kui sageli leian mõne, mille kohta julgen öelda - kui sa peaksid lugema vaid ühe raamatu juhtimisest ja eestvedamisest, siis loe seda. Nüüd ühe sellise raamatu jälle leidsin.
Oled sa kunagi läinud närvi, kui keegi on laua- või kaardimängus sind võitnud? Oled sa kunagi tundnud kerget ärritust, kui sinu kolleegi avalikult kiidetakse? Oled sa mõnikord teinud oma töö ära kiiresti ja sellest ka avalikult teada andnud - lihtsalt seepärast, et olla esimene?
Täna ei tulnud üldse välja, ma olen ikka nii kehva selles, on jutt, mida mõtlevad või ka ütlevad päris mitmed pärast soorituse tegemist. Ka tippjuhid. Ka tippsportlased. Õigemini - eriti tippjuhid ja tippsportlased.
"No mis aasta see siis ka oli?" küsime mõnikord endalt ja teistelt jõulude ja uue aasta lähenes või ka vahetult enne 31. detsembri kesköö rakettide kõminat. Vastata võib mitut moodi - võib rehmata käega ja paugatada midagi emotsionaalset. Ent võib ka teisiti.
Mul on täis saanud esimene tõsisem tööaasta sportlaste mentaalse treenerina, kus juba päris tuntav osa minu coachingutest on seotud sportlaste ja nende tegemistega.
Me oleme intelligentsete elukatena erkordselt leidlikud. Loovusest meil puudu ei tule. Kui on vaja leida põhjus, miks ühte või teist ambitsioonikat eesmärki või olulist harjumuse muutust teha ei saa.
Kui sa alati teed seda, mida sa alati teinud oled, siis saad sa alati ka sama tulemuse nagu alati. See Albert Einsteini tsitaat võtab hästi kokku selle, miks sportlased mõnikord jäävad mingile tasemeplatoole püsima.
Me ei ole need, millest me unistame, mida tahame saavutada ja ära teha. Me oleme need, mida me teeme.
Omamoodi on see kummaline nähtus. Et kõige raskem hetk võistlustel pole sageli lõpus, mil keha peaks justkui kõige enam väsinud olema. Vaid hoopis kuskil…
2013. aasta aprillis rebestas maailma tugevaima korvpalliliiga NBA superstaar Kobe Bryant Achilleuse kõõlust. Valu, mille ette kujutaminegi toob näole grimassi, rääkimata siis selle päriselt tundmisest. Keegi poleks halvustavalt talle näpuga viibutanud platsi kõrvale pikali vajumise või ka platsilt ära kandmise korral. Ent ta läks ja pani sisse mõlemad vabavisked. Kõhklusteta. Ja alles siis lahkus riietusruumi, omal jalal.
Üks mõte on mind seoses juhtide ja juhtimisega juba mõnda aega vaevanud. Ja ma pole osanud seda kuidagi selgelt ja arusaadavalt välja hääldada. Kuni tänaseni.
Tahtejõud. See on see, millest võitjate puhul räägitakse. Ning mille olemasolu peetakse looduse kingituseks. Ja mille puudumise kraesse on lihtne ajada pea kõik lati alt läbijooksud.
See mis tundub mõistlik, pole sageli kasulik. Nii on ka ühe enamlevinud nõuandega “rahune maha”.
Maailmas pidavat ühe Havaii saartelt pärit filosoofia kohaselt olema 7 absoluutset tõde. Tõde, mis kehtivad igal ajal ja igas olukorras ja iga inimesega. Ja üks neist kõlab nii: maailm on täpselt selline, nagu sa arvad, et ta on.
Oled sa kunagi siili silitanud? Nojah, vaevalt. Okkad ja puha. Mina ka ei ole. Pärikarva(-okast) silitamine ei peaks ju liiga valus olema, ehk on see isegi mõnus tunne. Ent mis tunne oleks silitada siili vastukarva, vastuokast?
10 aastat tagasi astusin Maakri tänaval Postimehe kontori hoonest välja, läksin Stockmanni ja ostsin koju süüa. Ei midagi erilist, midagi leiva peale ja järgmise päeva lõunaks.
See oli kaheksa aastat tagasi, kui tegin koos Rootsi kolleegiga rahvusvahelise ettevõtte juhtide eestvedamise programmi. Programmi raames täitsin koos osalenud juhtidega mitu psühhomeetrilist testi, mis puudutasid minu käitumist, hoiakuid, isikuomadusi. Ja selgus mitu toredat asja. Ja selgus ka mitu mitte-nii-väga toredat asja.
See oli midagi erakordset. Ma polnud sellist avatuse ja usalduse taset meeskonnas näinud kogu oma ligi 10 aastase koolitaja ja coachina tegutsemise jooksul. Jagati oma elu kõige sügavamaid üleelamisi, valusamaid isiklikke kogemusi. Ja järgmisel hetkel läksid inimestel suud kriipsuks, käed rinnale vaheliti ja hakkas kostma verbaalset näpuga näitamist. See oli siis kui eraelu asemel hakati rääkima tööst.
See on midagi, mille järele enamik meist, kasvõi aeg-ajalt, igatsevad. See on see, mida üritatakse meis tekitada lapsest saati - mõnikord on tulemus küll kahjuks vastupidine soovitule - ja mille puudumine on üks enimlevinud põhjuseid, kui me oleme õnnetud.
Oled sa kunagi teinud midagi, mida pärast kahetsed? Öelnud midagi, mille pärast hiljem on piinlik? Kui oled, siis pole vaja muretseda - oled heas seltskonnas. Seda on teinud üle 99% inimestest. Sellisel juhul tuleb sulle ka tuttav ette see tegelane, kellest nüüd juttu tuleb - ahvist meie endi sees.
Miks on nii, et osa inimesi tunduvad olevat über-edukad pea kõiges, mida teevad ja suur enamus meist ülejäänutest maadleb igapäevaselt sellega, et pead vee peal hoida?
“Just do it!” ehk “Hakka pihta!” või “Tee ära!” kõlab ühe toreda sporditarvete firma slogan. Ja see on ka sageli see, mida ütleme, motiveerimaks ennast või teisi muutusele-tegudele. Tajumata, et see on üks kasutumaid soovitusi, mida endale või teistele öelda.
Kas teadsid, et võttes ette muutuse on sul suurem tõenäosus ebaõnnestuda kui õnnestuda?
Veiko istub meeter-poolteist minu vastas üle laua, silmis valulik pilk. Ta on suure firma tippjuht, tema kuupalk on päris mitmekordne Eesti keskmine ja pea igal aastal kukub tema kontole kopsakas aastaboonus veel lisaks. Ta elab ruumikas majas Viimsis, rendib majaosa Hispaania päikeserannikul (kuhu ta jõuab liiga harva) ja talle ei meeldi lennata turistiklassis. Ent hetkel, just praegu, on ta silmis valulik pilk.
Programmi "10 päevaga õnnelikumaks" järelm ütleb - rohkem teadvustades ja tehes teatud tegevusi on võimalik oma õnnetaset 10 päevaga tublisti tõsta.
"Ma võin ju ka lahkuda." See on teadmine, milleni on jõudnud päris mitmed minu coachitud juhid. Ning paradoksaalselt on see teadmine tõstnud töömotivatsiooni ja teinud neist paremad juhid.
Ee, aga... no ja räägime siin paar tundi ja siis? Mis kasu sellest jutustamisest ikka on? Või äkki ikka on?
Tegelikult on pagana lihtne otsustada ette võtta muutus. Hakata teistmoodi käituma, muuta oma harjumusi. Ja nii pagana raske on sellest otsusest kinni pidada...
Kohtasin mõni päeva tagasi tippjuhti. Rääkisime juttu - tore, sümpaatne, nutikas ja tark inimene. Ja siis läks ta inimeste ette ja ... muutus käega vibutavaks autoritaarseks jõhkardiks.
Juhid peaksid endalt küsima mitte seda, mida nad teha võiksid, vaid seda, mille tegemise nad võiksid lõpetada.
Tere, meil on siin üks inimene, kes vajab coachingut. Ta ei saa oma tööga hakkama.
"No mida sina minu probleemist tead!" Selline tunne on tõenäoliselt meid kõiki aeg-ajalt haaranud, kuulates kolleegi, ülemuse või ka sõbra nõuannet, mida sa peaksid oma probleemiga ette võtma.
Mis oleks, kui teeks endale ja oma põhimõtetele auditi? Kõlab tobedalt, eksole.
Ma olen veidi väsinud. Lugemast ja kuulmast lugusid, kuidas Eesti juhid on erakordselt nirul tasemel, kuidas nende peamine tööülesanne tundub olevat inimeste peedistamine või kuidas firmade tulemuslikkuse kasv seisab paigal just nõrkade juhtide tõttu.
Mõnikord on asjad lihtsad. Ka negatiivse tagasiside andmine. Õigemini selle mitte andmine, ehk tagasiside sellisel moel, et inimene päriselt ka õpiks.
Mäletad, milline sa olid 10 aastat tagasi? Mida sõid ja jõid ja mida arvasid maailmast, teistest inimestest?
Teisele inimesele nõu andmine, kui seda pole küsitud, reeglina pigem segab kui aitab.
"Mõned raamatud on väärt maitsmist, mõned õgimist, ent vaid vähesed põhjalikku mälumist ja seedimist," on öelnud kirjanik Cornelia Funke.
"Minu elu on vilets." Ühes või teises sõnastuses oleme seda mõtet kuulnud ilmselt paljude inimeste suust. Ja hei, mis seal salata, aegajalt mõtleme seda kõik...
Käisin Fasteleaderi saalikoolitusel rääkimas arenguvestlustest. Ja sellest, miks ja mismoodi nad untsu võivad minna ja kuidas neid siis reanimeerida. Juttu siia ei saa panna, küll aga annavad ehk mõtet edasi ka Prezis tehtud ettekande pildid. Kes täpsemalt tahab teada, see kirjutab või helistab, eks :-)
Kuidas teha nii, et meil oleks päriselt meeskond? Et liikmed tunneksid, et on osa meeskonnast ka siis, kui me pole parajasti kokku kogunenud?
Mis on esimene asi, mis sulle pähe tuleb sõnapaariga "halb juht"? Kärkiv autokraat? Lipitsev intrigant? Tegelikkus on tõenäoliselt aga hoopis midagi muud.
"Miks sa seda tegid?!" Laps on pillanud käest klaasi ning see on purunenud tuhandeks killuks. Küsimusele pole tegelikult vastust ja pole ka kindel, kas küsija seda üldse ootab. Küll aga võib küsimus "miks...?" hakata alates sellest hetkest seostuma süütundega...
Iga organisatsioon tahab olla tark ja nutikas. Tahab, et asjad oleks korras tema strateegia, turunduse, finantside, tehnoloogiaga. Ja ometi on maailmas tuhandeid firmasid, kellel need asjad on parimas korras, ent loodetud edu jääb tulemata...
Mäletad seda tunnet, kui alustasid esimest tööpäeva uues kohas?
See otsus on raske. Mõnel võtab ta ööune, mõne teeb mitmeks päevaks morniks. Mõnes tekitab ta süütunnet ja mõne sunnib võtma pitsi kangemat. See on tõenäoliselt enim edasilükatud otsus, mida juht saab teha.
See küsimus on otsekui ajastu märk. Ja seda küsimust on küsitud tuhandeid, kui mitte miljoneid kordi ning vaid veidi vähem on proovitud sellele vastust leida. Enamikel juhtudel kasutult.
Kui palju aega ja tähelepanu sinu arenguvestlusel läks tugevuste selgitamiseks ja arendamiseks? Ning kui palju sai arenguvestlusest endale see, milles sa niiväga hea ei ole?
Mõnikord on asjad elus ootamatult lihtsad. Näiteks tundub mulle üha rohkem sellisena küsimus inimeste vastutusest ja motivatsioonist.
Suurem osa tänapäevasest juhtimistarkusest on pärit spordist. Sestap, kui seal juhtub midagi erakordset, tasub tähele panna ja uurida, mis on selle taga. Värske näide NBAst, Oklahoma City Thunder´i võidumarsist.
"Me võiksime rohkem esinduskulusid saada," teatas üks ajakirjanikest. Vaatasin talle otsa ja mõtlesin: No kuidas peaks talle vastama, nii et ta ei solvuks, et ma oleks tõsiseltvõetav ja samas toetav. Esimese juhina töötatud päeva kohta paras pähkel, eksole.
Kaks inimkonda enim huvitanud saladust on: mis ootab mind (meid ees) tulevikus ja kuidas teha kulda. Niisiis, üritades anda oma panuse inimkonna uudishimu rahuldamiseks, järgnevas minu ennustus "10 asja, mis hakkavad 2012 juhtuma". PS Kulda ma teha ei oska, see on kindel.
Ühe Eesti mõistes väga suure firma tippjuht küsis kord mu koolituse alustuseks, endal silm kavalalt kissis: "Aga, mis on üldse juhtimine?"
Aastal 2001 oli Enron maailma üks suurimaid energia, gaasi, tselluloositööstusi. Seal töötas 22 000 inimest ja aastakäive oli 12 korda suurem kui Eesti riigi järgmise aasta eelarve. Sama aasta lõpus palus firma kohtult pankrotikaitset.
Olen viimase kuu jooksul pidanud 4 tippjuhiga coachingu vestlust, mille teema võiks kokku võtta küsimusega: kuidas hakkama saada üliagara omanikuga?
Valisin mälu (mis on mõistagi selektiivne :-)) järgi viis enamlevinud küsimust minu koolitustelt. Ehkki neile kõigile ja paljudele veel pakun vastuseid tasuta coachingu e-kursusel, siis siiski mõned väljavõtted minu enda ja osalenute kogemustest.
Olen oma coachingu koolitustel tabanud osalejaid arutlemast, mil moel ja millal inimene õpib. Eelkõige seda, kust ja kuidas me hangime uusi teadmisi. Ja olen mõistagi…
"Nad peavad aru saama, et..." Nad peavad aru saama, et töö pole siin lust ja lillepidu. Nad peavad aru saama, et see, mis oli enne, oli enne ja nüüd on nii (kui on toimunud mingi muutus). Või siis - nad peavad aru saama, et nüüd on vaja oma peaga mõtlema hakata.
Me oleme kõik neid näinud. Juhte, kes meid närvi ajavad. Kes mõnitavad, on ebakompetentsed, mikromanageerivad või otsustusvõimetud.
Olen tegelenud coachinguga kolm aastat ja veidi peale ning vaadates trende koolituses, tundub olevat selge, et coaching on „uus must“ koolituses. Eestis töötab hinnanguliselt 15-20 coachi, kes sellega kas täielikult või osaliselt igapäevast leiba teenivad. Ning ettevõtteid, organisatsioone, kes coachingut oma inimeste arengumeetodina kasutavad, lisandub, nagu seeni pärast vihma – Swedbank, Coca-cola, Elion, Nordea Pank, Sampo Pank – kui märkida vaid mõningaid suuremaid. Ja ometi on meil coachingu levik tagasihoidlikult öeldes lapsekingades, me oleme seal, kus lääneriigid olid umbes 10 aastat tagasi. Ent milline on siis perspektiiv?
Mulle tundub, et Eesti ettevõtetes on midagi uut tärkamas. Kui uuringus üldistatuna ei taha Eesti juhid vastutust jagada ning eelistavad motivatsioonist rääkides keskenduda rahale, siis on näha päris mitmeid näiteid, kus tehakse tõsiseid katseid pöörata ettevõtte nägu oma inimeste poole.
Hea blogilugeja. Kõigepealt aitäh, et huvitud minu kirjatükkidest, just see on ka peamine põhjus, miks seda blogi pean. Ja siis – tegin endale Facebookis lehekülje,…
Umbes tosinkond aastat tagasi osalesin tagasiside teemalisel koolitusel. Kus õpetati, kuidas juhina anda tagasisidet, kuidas oma negatiivset tagasisidet kolmekihilise hamburgerina esitada ning kuidas inimesed lausa janunevad juhi pai või kareda sõna järele. Arenguvestluste ajal siis mõistagi ütlesime ja märkisime paberile ettemääratud lahtritesse, kuidas me juhtidena töötajate tööd hindame. Oi me olime pärast rahul, sest olime saanud inimest “aidata edasi õigele teele”, sinna, kuhu meie arvates ta peaks minema. Ja mis sellest päriselt muutus? Suurt ei midagi. Õigemini lähema paari päeva või ka nädala jooksul võis inimene veidi oma käitumist muuta. Ent järgmisel aastal istusime samas klaasseintega nõupidamisteruumis ning rääkisime jälle sellest, mida ta teisiti oleks võinud teha...Ja mõne aasta pärast oli ka rahulolu kadunud - no miks ma igal aastal pean pea sama sisuga “tagasisidega” välja tulema. Ah, lähme parem teeme tööd ka, linnuke on kirjas...Ja mõnikord oli mõne aasta pärast ka inimene kadunud.
Olen oma coachingu koolitustel märganud, et mõnikord piisab üsna vähesest, et inimene leiaks endaks jaoks hea idee, kuidas end ja/või oma meeskonda edasi viia. Sestap tegin valmis 14 minutilise videokoolituse, kus on hoolika valiku järel sees see olulisim, mida on vaja teada coachingust.
Olen coachingu koolitusi tehes märganud muuhulgas kahte asja: + esiteks, inimeste jaoks coachingu juures üks enim väljakutseid esitav koht on küsimuste küsimine; + ja teiseks,…
Ma ei usu, et on olemas üks juhtimisstiil, –teooria, organisatsiooni või inimeste muutumise algoritm või muu taoline mudel, millesse organisatsiooni ja inimest paigutades ja seda rangelt kehtestades saame tagasi…
Tahan olla järgmisel aastal parem meeskonnaliige, nii kodus, sõprade seas, kui tööl. Ainult, et … eee, mis ma siis tegema pean? Kasutan oma koolitustel ja…
Kui peaksid valima endale ideaalse juhi, siis millised märksõnad sa nendest paaridest valiksid, valida saaksid igast paarist ühe (laenates Tony Schwartz´i HBRi blogist): Enesekindel…
Kas sulle on kunagi tehtud 360kraadi tagasiside küsitlust? Või kasutatud, näiteks arenguvestluse alusena mingit tagasiside vormi, kus ka teised hindavad sinu tegevust. Kuidas sa oled…
Istusime hubases kohvikus, hea sõber võttis teise tassi kohvi, haukas tüki quiche´i ja hakkas rääkima. Polnud teda tükk aega näinud ja tõepoolest oli hea teda…
“Sa võid olla parandanud teise inimese ideed 5% võrra, ja samas vähendanud tema pühendumist idee teostamiseks 50% võrra. Sest sa oled inimeselt ära võtnud idee…
Ma olen usaldusväärne, otsekohene ja „helikopteri vaatega“. Või olen ma kannatamatu ja isepäine. Kui sa peaksid valima, siis kumb kuvandi pooltest praegu mind paremini…
Mis te arvate, kui palju inimesi pärast koolitusi päriselt midagi õpituga peale hakkab? Ja hakkab nii, et sellest ka organisatsioonil kasu oleks? Tuginedes paarile…
„Me oleme seda proovinud“. Kuulen juhtidelt seda lauset sagedamini, kui võiks arvata. Me oleme proovinud delegeerida, oleme õppinud ajaplaneerimise tehnikaid, oleme kehtestanud koosolekute rutiine, oleme…
„Mitu protsenti oma võimekusest sa töö juures kasutad? Koolitustel tuleb grupi keskmine enamasti umbes 40 protsenti. Mis tõendab, et sa ei kasuta 100% oma…
Kõrts nr 10 jätab üsna ilmetu ja armetu mulje. Samas on see Deadwoodis, USAs Lõuna-Dakota osariigi ebaisikupärases linnakeses ka praktiliselt ainuke vaatamisväärsus. See, ja…
Marcus Aurelius - keiser, sõdur, filosoof William Goldingu tuntuim romaan „Kärbeste jumal“ on tegelikult üks hea juhtimisraamat. Raamat räägib sellest, kuidas grupp inglise poisse…
Siin on 5 põhjust, miks raamat „Tagasi Mängu. Võitma“ võib olla hea jõulukingitus Sinu ettevõtte juhtidele: Ettevõte teeb oma juhtidele kingituse, millest saavad…
Eelmisel talvel, see oli veebruaris, Eesti iseseisvuspäeval, olin tegemas tööd Riias. Ilm oli kohe eriti niru, taevast kallas alla midagi lörtsi ja vihma vahepealset ning…
Ettevaatust, järgneb tasumata, ent siiski PR-teade 🙂 Täna nägi päevavalgust raamat inimeste arendamismeetodist nimega coaching, milles Kanteri tiimi juhi Raul Rebase sõnul on palju juttu…
„Igaühest võib saada hea juht!” Olen seda väidet lugenud päris mitmes, muidu täitsa heas, raamatus ning kuulnud ka mitme inimese suust. Ja alati…
Panime hea kolleegi Kristjan Otsmanniga (Selge Pilt) kokku kahe päevase koolitusprogrammi nimega “Saak”, mis kutsub esile ja viib läbi reaalse ning käegakatsutava muudatuse ettevõttes/osakonnas.
Kirjutasin portaali www.juhtimine.ee artikli vastuseks küsimusele: mis on coaching? Siin ta on: Kohtusin mõned kuud tagasi ühe Eesti suure ettevõtte tippjuhiga. Tal on hea haridus, aastatepikkune tippjuhi kogemus, töötanud nii Eestis kui välismaal, korralikes ja suurtes firmades. Kui peaks keegi kuskil koostama nimekirja Eesti juhtide eliidist, siis kindlasti oleks ta seal sees. Rääkisime, õigemini rääkis peamiselt tema, mina küsisin. Juttu oli tema ja ta ettevõtte tööst, tema meeskonnast, masust ja selle mõjust nii ettevõttele kui inimestele. Umbes tunnine vestlus keerles, läbi erinevate küsimuste ja teemade tegelikult ühe ümber – mis on tema kui juhi jaoks need kõige olulisemad tegevused ja eesmärgid, millele ta lähematel kuudel keskendub? Ehkki ootused kohtumisele olid algselt mõlemalt poolt teised – minu soov oli huvitava inimesega lähemalt tuttavaks saada ja temal teada saada, mida mina teen – siis jõudsime kohtumise lõpus kohta, kus ta pani endale kirjale kolm olulisemat tegevus-eesmärki lähemaks aastaks.
Septembrikuu Directoris avaldus minu artikkel coachingu ja mentorluse sarnasustest ja erisustest, siin ta on, veidi täiendatult: Maailmas on liikvel hea hulk erinevaid versioone sellest, mis on vahet mentorlusel ja coachingul ning mõnede arvamuste kohaselt see vahe suisa puudub. Pakun siia omapoolse nägemuse erinevusest, mis ei pretendeeri absoluutsele tõele, ent mis on minu jaoks aidanud igapäevatöös neid kahte õppimise ja arengu vormi eristada.
Isiksusepsühholoogid ütlevad, et inimesed on võimelised hindama ennast viies peamises isiksuse tunnuses suhteliselt adekvaatselt – ekstravertsuse, avatuse, neurootilisuse, sotsiaalsuse, meelekindluse skaalal paigutame me ennast enamikel juhtudel samasse vahemikku, kus näevad meid ka teised. Matemaatikat armastavatele inimestele olgu öeldud, et uuringute järgi on enda ja teiste hinnangute korrelatsioon eelnimetatud viie tunnuse puhul 0,5-0,75 vahel, mis lubab näha tuntavat seost hinnangute vahel. Samas oleme me kahjuks sageli „pimedad” oma hoiakute, käitumiste, sõnade mõjus teistele inimestele, ja siiski mõnikord ka iseendale. Järgnevas lühikirjeldus tagasiside olemusest coachingu puhul, lühikatkend oktoobris ilmuvast raamatust „Tagasi Mängu”.
Lugesin ühe Briti coachingufirma kodulehelt järgmist kirjeldust mägironimise ja eesmärkide seadmise vahel. Analoogia kirjeldab kolme erinevat viisi inimeste lähenemisel eesmärkidele: 1. Ronija Tee mäkke ei pruugi olla kõige otsem, ent ronija naudib iga hetke. Eesmärk on mitte niivõrd tippu jõudmine, kuivõrd ronimine kui niisugune – tipp on siht, mis aitab tegeleda sellega, mis tõeliselt motiveerib – ronimisega. Seega, ronimine ei seisne selles, et jõuda tippu, vaid selles, et protsess oleks huvitav ja pakuks naudingut.
Mulle tundub, ja tõenäoliselt mitte ainult mulle, et nii juhtimises kui äri tegemises on asjad viimase aastaga läinud lihtsamaks, selgemaks, konkreetsemaks. Omamoodi on see paradoks – kui olud meie ümber on läinud keerulisemaks, tulevik kehvemini prognoositavaks, siis otsime oma käitumistes ja tegevustes enam selgust. Kindlasti olid selgus ja lihtsus ning nende sünonüümid paljuräägitud märksõnad ka enne. Keep It Simple, Stupid või Keep It Short and Simple ehk KISS põhimõtetest räägitakse nii juhtimises kui äri tegemises juba aastaid. Ent tegelikkuses kees supikatlas koos lihtsuse ja selgusega veel hulk teisi märksõnu, mis kippusid selge ja klaari frikadellisupi kolmepäevaseks seljankaks muutma.
Lapsepõlves sportimist alustades teeme kõike eeskujude järgi, loomulikult tegin nii ka mina. Spordialasid tutvustavad kas vanemad või treener, vaatama võistlusi Internetist või telerist. Tulemuseks on see, et me teeme kõike enam-vähem samamoodi. Teeme samu harjutusi, vaatame kogenumaid ja üritame neid jäljendada, sest „nii on ju õige”. Minul oli alguses vähe õpetajaid, üritasime isaga kodukülas heitetehnikat välja mõelda ja omamoodi saimegi sellega hakkama. Mu esimene treener Ando Palginõmm, hiljem Helgi Parts ja Aleksander Tammert seenior andsid mulle kettaheite alghariduse. Minu kettaheide oli segu normaalselt ja meie „laudaringi” heitetehnikast. Ma õppisin püüdlikult, kuid oli selge, et olen veel täiesti algaja.
Eesti ühe ärivaldkonna liiderfirma juhi pilk läks veidi kohmetunult oma ette lauale. Pika nõukogude aegse visuaalsel hinnangul mõni tonn kaaluva pika T-kujulise laua taga istus firma juhatus. „Öelge, mis peaks tegema? Ma mäletan neid sellest ajast kui tööle tulin, nemad mind tööle võtsid. Kohtun nendega iga päev, ka pärast tööd küla vahel … Nad on head töötajad, kes on lihtsalt teatud vanuses … Ja nüüd pean nad koondama.” Mees vaikis hetke, põrnitsedes tumeda peitsi ja lakiga kaetud lauda ja jätkas: „See on raske, see on mulle väga raske.” Sellist aususe hetke juhtidega suheldes ei kohta just sageli. Ent samas oli see ka tunnistus ühest teisest omadusest, mida juhist kiirgas: see oli hoolimine. Siiralt ja omakasupüüdmatult.
Kirjutan raamatut juhtimisest Eesti kontekstis, coachingust kui juhtimisstiilist ja sellest, mis viib inimese arengule. Raamatu tööpealkiri on ”Tagasi Mängu: Kuidas ennast ja oma…
Koostasin ühe juhi coachingu raames tagasiside vormi, millega juht saaks ennast ja enda tööd vestluse järel hinnata. Pärast vestlust oma sisetunde nende nelja skaala peale…
Mitmelt kohtumiselt Eesti tippjuhtidega kasvas välja vajadus liidrite coachingu järele, mis oleks tihedalt seotud ettevõtte ja juhi enda isiklike väärtuste/käitumistega. Siit ka kaks uut toodet,…
Saadan täna mõnedele valitud juhtidele järgmise teate ja soovin, et see ka Sinuni jõuaks. Seega: Olen Raimo Ülavere, juhtide coach. Soovitan Sul järgnev läbi lugeda siis, kui Sind huvitab, kuidas Sina ise ja/või Sinu meeskonna liikmed võivad kiirendada ettevõtte tulemuslikkust ja enda juhtidena paremaks saamist. Kui ei, siis, täitsa siiralt ja ilma irooniata, soovitan kirjale mitte aega kulutada. Olen tegemas juhtidele coaching-projekte, mis lähtuvad konkreetsetest juhi enda poolt seatud eesmärkidest ning mis on kaunis tihedalt seotud ettevõtte eesmärkide, väärtuste, tegevuse põhimõtetega. Teen projekte Eestis, Rootsis, Lätis, eesti ja inglise keeles. Miks ma neid projekte teen? Põhjus on konkreetne: olen täheldanud, et nii meeskonna kui personaalne coaching on olnud tulemuslikuim viis meeskonna ja juhi arenguks. Miks on see coachingu-jutt just praegu oluline? Kahel põhjusel.
„Peaksime edasistes tegevustes kokku leppima. Mida pakute, mida võiks teha?“ „Eile nägin jube lahedat filmi, kus...“ See on hetk ühest päriselt toimunud koosolekust mõned kuud tagasi. Ja tegelikult tuleb neid hetki ette päevast-päeva – sa räägid midagi teis(t)ele ning juba rääkides tunned, et tegelikult ootab teine inimene ainult võimalust, pausi sinu jutus, et oma agenda ära rääkida. Tema jutul pole mingit pistmist sinu jutuga. Kui soovid seda protsessi kõrvalt näha, siis eriti hästi valdavad seda kunsti Foorumi saate külalised. Vähe on kommunikatsioonis asju, mis enam ärritavad, kui see, et teine inimene sind ei kuula. Igatsorti juhtimise ja kommunikatsiooniteooriates kinnitatakse, et kuulamine on üks tähtsamaid, kui mitte tähtsaim kommunikatsiooni oskus. Aga mida see päriselt tähendab ja kuidas seda teha? Carol Wilson toob raamatus Best Practise in Performance Coaching ära kuulamise viis taset, mis minu jaoks on selgeim ja konkreetseim teemakäsitlus kuulamisest. Siin nad on.
