Mis on täna juhtide jaoks enda kui juhi arendamise kontekstis olulisemad teemad?
Olen viimase 15 aasta jooksul lugenud hulga raamatuid eestvedamisest, meeskonnatööst, coachingust, ka emotsioonidest, uskumustest, psühholoogiast. Aastaid hoidsin lugemise tempot “nädal ja raamat”. Viimasel paaril aastal on tempo veidi raugenud, ent proovin end ikka hoida n.ö kaasajas ehk huviga aegajalt sirvin (täpsemalt scrollin), mida uut ja põnevat on ilmunud. Ning olen oma arust märkamas paari huvitavat trendi, kuhu nn juhtimisest ja eestvedamisest rääkiv maailm on liikumas. Mõned minu märkamised siis sinu ees. Loe ja vaata, kas ja kuidas need lähevad kokku sinu tunnetusega.
Keskkond mõjutab käitumist
Kõigepealt kontekstist. Inimese käitumist, meie kõigi käitumist, mõjutab enim keskkond. Sündmused, mille keskmes me oleme ja mis meid puudutavad, inimesed, kes on meie ümber. See, kuidas me juhtidena, inimestena käitume, on suure tõenäosusega saanud alguse meie endi varasemast kogemusest. Kui sa oled töötanud 20 aastat pigem autoritaarses käskude ja keeldude keskkonnas, siis tõenäoliselt kipud ka ise frustreeruma, kui inimesed soovivad enam kaasatust ja arutelu. Või kui oled harjunud tegema ise otsuseid ja enda eest vastutama, siis on ülehoolitsev või ka ülekontrolliv juht sinu jaoks erakordselt ebameeldiv.
Juhtimisjuttude konteksti on tugevasti muutnud mõned nn makrotrendid. Endiselt on tulemus oluline, ent vähemalt sama oluliseks on muutunud küsimus: kuidas? Ehk kuidas tulemus saavutatakse – kas üle laipade minnes või kaasates ja igaühe personaalset võimekust ja potentsiaali rakendades. Töötajad pole enam sunnismaised, aheldatuna tööandja külge ja töökoha vahetamine on oluliselt lihtsam. Tööd tehakse enamalt jaolt ka peaga, mitte piltlikult öeldes labidaga ehk tugeva füüsilise rutiinse pingutusega.
Müra valjeneb
Ülitugev makrotrend keskkonnas on ka müra. Sõna otseses ja kaudses mõttes. Info, võimalused, kontaktid, tehnoloogia. Telefonid, mis nõuavad iga minut tähelepanu. Hüppeliselt kasvanud võimaluste arv, millest ilma jäämine tekitab FOMO (Fear of Missing Out) ehk ilmajäetuse tunde. 24/7 saadaval olek on mõnel pool ka lausa kirjutamata reegel.
Müra on kasvanud lisaks tehnoloogia ja töö keskkonna tõttu ka ootuste, hoiakute muutuste tõttu. Sa oled tegija ja tähtis, kui sul on kiire. Panna tuleb. Elame ainult üks kord. Meile sobib ainult parim. Hea on suurepärasuse vaenlane. Ja nii edasi. Sõnaga – töösse suhtumisel ja töötamisel tundub olevat levinud hoiak: töötan kuni jaksan ja puhkan siis, kui enam üldse ei jaksa. Siis puhkan, taastan tervist (niipalju kui see on võimalik) ja siis … panen edasi. Tjah. Eestis on vereringeelundite haigused jätkuvalt enimlevinud surma põhjus.
Eelnevat arvestades – tõsi, see oli vaid põgus konteksti kirjeldus – torkab juhtidega suheldes ja erialast kirjandust lugedes silma kaks suurt teemat, millega kaasajal juhid rinda pistavad.
Esiteks: enesega hakkama saamine
Moodsas keeles öelduna – enesejuhtimine. Kui vanasti, näiteks veel paarkümmend aastat tagasi räägiti eelkõige sellest, kuidas teisi juhtida, kuidas luua süsteemi, mudelit – tasakaalus tulemuskaart ja muu taoline. Siis täna räägitakse sellest, kuidas ennekõike ja eelkõige peaks juht iseendaga hakkama saama.
Muidugi on selles muutuses olemas ka oma väga tugev loogika. Ka lennukites soovitatakse õnnetuse korral kõigepealt endale hapnikumask panna ja siis alles teiste inimestega tegeleda. Miks? Sest kui me ise oleme n.ö katki, siis oleme ma ka jube kehvad teiste inimeste aitajad – me teeme oma tööd lihtsalt palju kehvemini.
Juht, kellel on tõsiseid probleeme oma emotsioonidega hakkama saamisega, kes ei suuda ise fookust hoida, kes ei suuda enda jaoks eristada, mis on tähtis ja mis mitte ning kes tegutseb ainult keskkonnale reageerimisega – mille tõttu on alati ka ajast maas – see juht ei suuda ilmselgelt ka teisi inimesi mõistlikult juhtida. Pigem on tõenäoline, et kogu meeskonna tööelu ja töövoog on heitlik ja hüplik nagu amortideta rattaga sõit munakividel.
Enesejuhtimine on lai mõiste ja selle all saab rääkida väga erinevatest asjadest, alates eesmärkide, sihtide seadmisest kuni mentaalse tasakaaluni. Võib-olla rohkem tundub juhtide enesejuhtimise puhul kasu olevat aga neljast teemast:
1. Emotsioonidega toimetulek.
See ei tähenda emotsioonide eiramist, nn kõva mehe sündroomi, mille järgi juht peab olema emotsioonitu – kõik käib palga sisse, kannata ära, kõva mees või naine ei kurda. Pigem tähendab see aga enda emotsioonide ja haavatavuse aktspeteerimist ja eelkõige mõistmist, kuidas ja miks emotsioonid tekivad. Muuseas, uuringud ütlevad, et juba ette kujutus, arusaam sellest kuidas emotsioonid tekivad, muudab meid paremaks oma emotsioonidega toimetulekul.
2. Tegevusele ja kohalolekule, tänasele keskendumine.
See on jutt paremast tähelepanu juhtimisest, keskendumisest sellele, mis on tähtis ja mida saame teha nüüd ja praegu. Vähem ehk suuri plaane ja unistusi ja jutukoosolekuid, rohkem ehk seda, mida saan ära teha. Tulemuseni viib ikka ainult tegevus.
3. Piisavalt hea ja kannatlikkus.
Järjekindel “piisavalt hea” teeb silmad ette vaid aeg-ajalt väljenduvale suurepärasusele. Seda nii spordis kui töös. Ja see võtab ka ära pinge olla pidevalt suurepärane, saavutada ainult suuri ja imelisi asju. Pigem tõsta põrandat ehk keskmist taset. Piisavalt hea tulemus on … piisavalt hea. See tähendab suuremat rahul olekut selle üle, mis meil praegu on, mida oleme juba ära teinud ning vähem ärevust selle üle, mis puudu on. Kui meil on pidevalt midagi puudu, siis – kui lihtsalt öelda – me ei koge õnne hetki ja kui me neid ei koge, siis teeme ka kehvemat tööd.
4. Mõistlik töö ja elurütm.
See on midagi, mille järgi igatsevad palju. Mis olemuselt on lihtne, ent mida teha võib olla raske. Ja siin ei aita ajajuhtimise nipid ja trikid. Eelkõige tähendab see loobumist mitmetest tegevustest, mida juhtidele – erinevatel põhjustel – meeldib teha. Ja see tähendab ka loobumist mõtteviisist, et töö peab olema optimeeritud, üliefektiivne ja et kogu eesmärk on teha ajaühikus rohkem tegevusi, tükke, mida iganes. Ei pea.
Kindlasti on enesejuhtimise teema all lisaks neile neljale võimalik tegeleda, rääkida, toimetada veel hulgal teemadel – tegemist on ju inimesega ja inimene on üks üsna keerukas olend. Ent ehk oleks suur samm edasi, kui juhil tekib päriselt arusaam, et hea juhtimine hakkab peale heast enesejuhtimisest. Ja see pole vaid juhtimiskoolitajate sõnakõlks.
Teiseks: inimestega suhtlemine
Teise suure teemana enesejuhtimise kõrval räägitakse kaasajal palju sellest, kuidas inimestega suhelda. Tundub kummaline, suhtlemine on ju inimese pärisosa, kuidas me siis nüüd seda peame eraldi õppima hakkama. Ent tõepoolest – kuidas coachida, kuidas kaasata, kuidas kuulata, kuidas käituda empaatiliselt ja nii edasi – need ja veel hulka teemasid on juhtidel laual. Miks? Sest seal peitub suurim potentsiaal.
Teistega suhtlemise teemadel juhtidega rääkides tundubki jutt minevat peamiselt kolme kategooriasse:
1. Vastutus ja initsiatiiv.
See on midagi, millest juhid palju räägivad. Ja mida paljud, vähemasti sõnades, inimeste juures rohkem näha tahavad. Tõsi, mõnikord on juhtidel veidi keerulisem aru saada, et kui inimesed ei ole valmis vastutust võtma, siis on oma oluline roll selles ka juhil endal. Ent sellegipoolest – vastutuse võtmine, vastutuse delegeerimine, vastutuse harjutamine ja kuidas seda kõike oma inimestega suheldes teha – kõik see on väga teema kaasaegses juhtimises.
2. Motivatsioon ja inspiratsioon.
Mingis mõttes igavene teema. Ent tugevasti on muutunud teema käsitlus. Ehk mis on see, mida me mõtleme motivatsiooni all, kuidas seda aidata inimestel hoida, mis on see juhi suhtluses, mis võib demotiveerida jne. Sõnaga, inimeste väärtus on muutunud ning ka juhid on sunnitud käsu ja keelu asemel leidma püsivamaid ja paremaid viise, kuidas suhelda inimestega nii, et see vähemasti ei kahjustaks oluliselt motivatsiooni. Ja mis paremal juhul ka kaasa aitaks.
3. Coaching, mentorlus, supervisooon, arendav juhtimine.
Siia alla käib ehk veel erinevate nimedega juhtimisjutte. Mis kokkuvõttes teevad kõik ühte ja sama – aitavad mingisuguse kindla suhtlemise ja käitumismudeli järgi kasvatada inimese vastutust, hoida motivatsiooni ja keskendada tähelepanu sellele, mis on tähtis.
Niisiis: oskus ennast juhtida ja oskus suhelda.
Üha vähem ilmub ehk ka raamatuid, kus räägitakse 1-2-3 nippidest ja trikkidest, kuidas panna inimesi midagi tegema. Ja mulle tundub, et vähem on ka raamatuid muutuste juhtimisest. Võib-olla seepärast, et muutuste tempo on kasvanud, nad on igapäevase elu tavapärane osa, muutustes pole enam midagi erakordset. Lihtsamalt, juhid ja inimesed on muutustega palju enam harjunud kui olid seda veel paarkümmend aastat tagasi. Juhtidel on igapäevaselt ees järgmine asi, mis tuleb nende inimestega, selles ajaraamis, selles keskkonnas ära teha. Ongi kogu muutus.
