Jutud motivatsioonist on neile, kelle puudub eesmärk. Inimestele, kellel on selge siht ja eesmärk, pole vaja rääkida motivatsioonist, enda või teiste motiveerimisest, nippidest ja trikkidest ja teooriatest.
Igal tegevusel ja tegevusetusel on eesmärk. See väide seletab ära nii mõnegi “ma ei taha”. Ja asetab mõistlikumasse kohta ka mõtteviisi, et me peame teisi inimesi “motiveerima”.
Miks mõned inimesed saavutavad kõrvalt vaadates erakordseid tulemusi, olgu töötaja või sportlase või ka lapsevanema rollis? See küsimus tuleb mulle pähe pea iga kord, kui loen-kuulen jälle mõnest tippsaavutusest mistahes valdkonnas.
Eks see ole vast selline üldteada tõdemus, milles sageli on ka tõetera sees. Et harjumuste muutmisel enim kasutusel olev alustamise aeg on… homme. Täna ei saa, sest… täna pole nagu seda õiget motivatsiooni, tunnet peal.
Kuidas sünnivad suured eesmärgid ja saavad teoks asjad, millest enne tegudele asumist mõeldagi ei osanud. Või ei julgenud.
"Mul on täitsa kama, kuidas sa seda teed. Tulemus loeb!" Jaan on ülemus ja teab, et töötaja hindamisel esimene kriteerium on tulemuslikkus. Ja et hea juht delegeerib töötajatele vastutust - "no vaadaku ise, kuidas tulemuseni jõuab!" Mari vaatab Jaanile otsa ja noogutab. Ning läheb nõutu ja veidi kohkunud näoga tagasi töökohale. "Eks kõik on meil siin alguses valget seina vaadanud," meenub talle Jaani lause enne tulemusele keskendumise juttu. Mari ohkab ja asub tööle. Ikka tulemustele keskenduma....
Kui ma kunagi palgatööl olin, saatis mu toonane ülemus mulle umbes neli-viis meili päevas. Kritiseeris, süüvitamata asjade tegelikku seisu, andis „tagasisidet“. Ja küsis nõudlikult: mida sa ette võtad? Lisaks helistas paar korda. Siis tuli istus poole koosoleku pealt maha, et näha, mida ma siis nüüd ette võtan. „Lihtsalt vaatan,“ ütles ta. Koosolek ja palju muudki oli lörris. Siis kutsus vaibale. Nõudis tulemust ja ikka jälle tahtis kuulda, mida ma ette võtan. Kusjuures mitte ainult antud konkreetses olukorras, vaid ka mingites hüpoteetilistes, ebareaalsetes olukordades. Ma ei räägigi Exceli tabelitest, mida pidi täitma hakkama, ent mille kasutegur töövahendina lähenes kiirelt ... nullile.
Ühel minu motiveeriva juhtimise teemalisel koolitusel osales ehtekaupmees. Täpsemalt oli ta ühe Eesti mõistes päris kopsaka ehteid, kangaid, nööpe, lukke jt asja juurde käivaid nipsasjasu müüva poeketi omanik. Olnud selles äris paarkümmend aastat. Naine. Kogenud, tunneb kaubandust ja oma valdkonda läbi ja lõhki. Empaatiline, oma inimeste eest väljas. Ja samas korda nõudev. Hea juht.
Tean ühte ettevõtet Eestis, kus viimase tosinkonna aasta jooksul on tehtud umbes 5-6 organisatsioonilist muutust. Mitte mingit nipet-näpet siit-sealt kohendamist, vaid kõiki ja kõikehõlmavat muutust. Eranditult kõik muutused on ebaõnnestunud, tulemus pole see, mida sooviti. Tagajärjeks on väsinud, tülpinud ja usu kaotanud inimesed, eesmärgid – kui neid ka oli – on endiselt saavutamata – äri toodab kopsakat kahjumit ja ... ees ootab uus muutus. Edukas organisatsiooniline muutus eeldab tegelemist kahel rindel – asjadega ja inimestega. Kui asjadega tegelemisel on sageli n.ö asjad korras – olemas on vajaduse kirjeldus, korralik tegevusplaan, eelarve, kontseptsioon, rakenduskava, riskianalüüs jne – siis inimeste poolega teadlik tegelemine on jäetud kuidagi juhuse hooleks. See on ka peamine põhjus, miks erinevate uuringute järgi 60-80% organisatsioonilisi muutusi ebaõnnestub.
2009. aasta veebruariks oli asi selge – aastaid pidurdamatult voolanud piimajõed koolitusturul olid kokku kuivanud. Nii oli see ka Vain & Partnerites, toonases ja ka praeguses ühes Eesti suurimas müügi- ja juhtimiskoolitusfirmas. Töötasin siis seal veel viimaseid kuid ja müügikoosolekul hõreda Exceli müügitabeli põrnitsemine oli kõike muud kui mõnus tegevus.
