Meil on nüüd kaks arenguvestlust aastas, rääkis üks personaliinimene mõni aeg tagasi. See peaks lahendama probleemi, et juhid ei tegele vabatahtlikult kuigivõrd palju oma inimeste arengule kaasa aitamisega. Ent tegelikkuses on seda siiski ehk liiga palju loodetud-oodatud…
Mulle tundub, et juba on hakatud, vähemalt edumeelsemates organisatsioonides aru saama, et kord aastas peetav arenguvestlus (aastavestlus, tulemusvestlus jne) pole kaugeltki piisav selleks, et töötaja arengule reaalselt kaasa aidata. Miks?
Peamiselt vast kahel põhjusel: esiteks, kord aastas peetavate arenguvestluste eesmärk on reeglina lähtuvalt organisatsiooni, mitte inimese vajadusest ja seetõttu on see tavapäraselt täis vorme, lünkadega pabereid, linnukeste tegemist ja organisatsioonile vajalikke formaalsusi. Inimene tunneb end seal otsekui auto, millele tehakse igaaastast ülevaatust. Mitte just liiga arengule kutsuv, või kuidas?
Ja teiseks – küsimus on sageduses. Kord aastas on lihtsalt liiga vähe, eesmärgid on pika perioodi tõttu kas liiga kauged või udused ning nende poole liikumine liiga kaootiline. Kui seda liikumist üldse toimub…
Nüüd on päris mitmetes organisatsioonides üritatud lahendada probleemi sellega, et tehakse n.ö vahekokkuvõtte kohtumine. Ehk poole aasta peal istutakse kokku ja vaadatakse kuidas on aasta eesmärkide poole liigutud, mis tehtud ja teoksil. Ehkki see on samm õiges suunas, ei lahenda see aga probleemi.
Esiteks – tegemist on reeglina tagasiside ja kriitikaga – ehk laual on küsimus, kas inimene on ikka õigel teel ja kuidas ja mida peaks tegema, et teda rajal hoida või rajale tagasi saada. On väga tõenäoline, et kõik asjad pole läinud nii nagu plaanitud, sestap on tõenäoline, et tagasivaade sisaldab ka ühelt ja teiselt poolt mõningast pettumust. Ent see on väga okei, selliseid kohtumisi peab ka olema ja kui asjad ei lähe päris nii, nagu algselt sooviti (ja millal nad on läinud?), siis peab sellest rääkima ja korrektuure – kas eesmärkides või tegevustes – tegema. Ent, see ei korva kuidagi defitsiiti asja järele, mis tegelikult arengule kaasa aitab. Ja arengule aitab inimest eelkõige tunnustus, tunne, mis tekib enda eduelamusest ja mida juht saab ja peabki võimendama.
Ja teiseks, vahest ehk olulisimaks takistuseks on aga asjaolu, et ka kaks korda aastas inimese arengule tähelepanu pööramine on ilmselgelt vähe. Kaks on parem kui üks, ent sellegipoolest mitte piisav. Enda coachingu kogemusele tuginedes ja vaadates-lugedes, kuidas selliseid asju mujal tehakse ja mis hästi töötab – korra kuu-pooleteise jooksul tundub olevat selliste kohtumiste jaoks hea tempo. Muidugi on erinevaid inimesi ja mõnele sobib sagedasem ja mõnele harvem kokkusaamiste aeg. Ent üks peaks neil kõigil olema ühine – kokkusaamisel keskendutakse inimesele ja tema arengule, mitte igapäevastele funktsionaalsetele ülesannetele. Viimaste jaoks tuleb leida sobivam aeg ja koht ja viis käsitlemiseks.
Ning on ka kolmas põhjus, miks kaks korda aastas arenguvestluste rutiin ei tööta oodatud moel. Tagasiside tegemistele on reeglina jätkuvalt ühest kohast – juhilt. Ehkki juht on oluline tegelane inimese tööelus, ei tee inimene tööd juhile ja juhi pärast. Tagasiside ja ka edasiside (ehk mida inimene võiks tulevikus teha) võiks tulla nii juhilt, kui kolleegidelt, partneritelt kellega inimene töös kokku puutub. Juhi asi on seda organisaeerida.
Niisiis, et arenguvestluste süsteem töötaks suurema tõenäosusega, on retsept lihtne:
1. Kaks n.ö veidi formaalsemat aastavestlust – mõõdikud, eesmärkide ülevaatus ja kohendamine, tagasi- ja edasiside jne.
2. 6-7 mitteformaalsemat vestlust aastas – aitamaks inimesel püsida valitud rajal ning et anda toetust ja tunnustust.
3. Korjata kaks korda aastas tagasi- ja edasisidet inimese töö kohta mitte ainult juhilt ja inimeselt, vaid ka kolleegidelt, partneritelt, klientidelt jne. PS Selleks on olemas ka ülilihtsaid veebipõhiseid programme.
4. Kogu protsessis on kõige olulisem tegelane inimene ja tema areng. St mitte organisatsioon, juht või keegi kolmas…
