Kirjutasin Delfi palvel kommentaari EASi tellimusel valminud juhtimisvaldkonna uuringule. Uuring ise asub siin. Ja siin siis ka kommentaar, toimetamata kujul:
Uuringust joonistus minu jaoks välja kolm olulisemat teemat: organisatsioonid on liiga juhikesksed, juhtidel on puudulik arusaam motivatsioonist ning nii juhid kui organisatsioonid on üsna enesekesksed. Samade teemadega puutun kokku ka igapäevaselt juhtide ja meeskondadega koostööd tehes.
Mulle tundub EASi tellitud juhtimisvaldkonna uuringu tulemuste valguses, et Eesti juhid ootavad endalt liiga palju. Nad peavad vastutama ja see tõlgitakse kiiresti ümber selleks, et nad peavad ka võimalikult palju asju ise otsustama ja võimalikult palju kontrollima. Sellele viitab nii minu enda kogemus koolitustelt kui ka uuringus viidatud liigne tsentraliseeritus ning keskastme- ja esmastasandi juhtide madal osalus otsuste tegemises. Rääkimata siis töötajate osalusest.
Selle asemel võiksid juhid ehk proovida rohkem usaldada inimesi – mitte näha endas isakuju oma töötajatele, kes käskude, keeldude, manitsuste ja kiituste maailmas on vanusest hoolimata surutud lapserolli. Mõistlik ja ka organisatsioonile tulemuslikum oleks juhtidel käsitleda endast formaalses hierarhias allpool olevaid töötajaid võrdsete partneritena, juhi roll on võimaldada partneril anda oma parim panus ning mitte segada teda töö tegemisel.
Ei ole vast mõtet hakata jorutama vana tuntud juttu, et raha ei ole päris motivaator. Esiteks pole see tõsi ja teiseks, kui see väide ka osaliselt tõele vastab, siis tekib küsimus – mis on motivaator? Uuringu tulemus kinnitab, et sellele vastust juhid ei tea. Ning seepärast on ka lihtsam keskenduda motivatsioonist rääkides n.ö hügieenile – sellele osale motivaatorite seas, mida on lihtsam teha, mõõta ja käega katsuda. Ent mille suurendamine ei suurenda oluliselt inimese panust.
Esimene neist on raha, tulemuspalk – ehkki pikaajaliselt ja loova töö puhul on selle mõju motivatsioonile ja tulemuslikkusele hoopis äraspidine. Ja siis “mitterahalised motivaatorid”, uuringu järgi peamiselt tunnustavad aukirjad, stabiilsus ja hoolivus. Ent needki on “hügieen” – kui paljud inimesed hakkavad rohkem pingutama seepärast, et juhid hakkavad rohkem hoolima (mida see õieti tähendab?) ja töökeskkonna stabiilsus kasvab? Pigem on nii, et kui nendega on asjad korras, siis okei, töötaja mõtleb vähem lahkumisele ja kui need vähenevad, siis motivatsioon langeb. Kuid nende suurendamine olulist tulemuslikkuse kasvu kaasa ei too.
Mis on siis motivaator? Coachinguid ja koolitusi tehes tundub mulle üha enam, et vastus on: ei tea, igal inimesel on see erinev. See oleneb ajahetkest, inimese kogemusest ja veel paljudest asjadest. Kui millele võiksid juhid motivatsioonile mõeldes oluliselt enam keskenduda, on tegevused inimese arenguga: inimesele kolleegide, klientide tagasiside korraldamine, regulaarne inimese arengust rääkimine (sagedamini, kui 1-2 korda aastas kohustuslikul arenguvestlusel ja rääkimine tähendab peamiselt kuulamist), coachiv juhtimisstiil, inimeste vastutuse kasvatamine jne – sõnaga, aidata inimesel leida see, mida ta tahab, mis teda motiveerib ning see, kuidas organisatsiooni eesmärgid tal seda saada aitavad. Ning siis toetada inimest, aidata järge hoida.
Olen päri uuringus väljatooduga, et koostöö tase nii organisatsioonides sees, kui ka väljast ideid kaasates võiks olla kõrgem. Minu koolitajakogemus kinnitab uuringus väidetut, et koolitama ja õppima on välisosalustega organisatsioonid veidi altimad, ehkki õnneks pole see reegel absoluutne, olen saanud väga head koostööd teha ka kodumaiste omanikega firmades.
Ja samas tundub ometi, et organisatsioonid on sageli liiga enesekesksed, seda nii uue külge võtmisel kui oma parimate praktikate jagamisel teistega. Konkurentsi ja võistluslikkust on on ehk kraadi võrra liiga palju ning see on kasvatanud riski, et edasi joostakse silmaklappidega.
Uuring viskab kivi ka koolitajate kapsaaeda. Ehkki kunded peavad üldiselt koolituste taset rahuldavaks ja isegi heaks, siis heidetakse ette kohatist lihtsustatust ja teisalt teoreetilisust. Mulle tundub, et õigusega. Ehkki üha vähem, siis endiselt on, vähemasti juhtimise ja meeskonnatöö valdkonnas näha koolitusi, mille sisu on olnud muutumatu viimased 10 aastat ning mis pakuvad mudeleid, mis peaks justkui sobima igale juhile või organisatsioonile. 10 aastat on vähemasti juhtimisvaldkonna arengus ja usun, et ka mujal, väga pikk aeg, teooriad ja praktikad ning arusaamad on nii mõneski kohas 180kraadi muutunud (ehkki mõne koha peal on n.ö baastõed ajaproovile vastu pidanud).
Ja samas on koolitajate seas selgelt täheldatav trend, et koolitused lähevad üha enam coachivaks, st eesmärk on aidata kliendil ära lahendada väga konkreetseid pärisprobleeme ning valmislahenduste esitlemise asemel aitab koolitaja kliendil ise lahenduseni jõuda. Kui n.ö klassikalise koolituse tulemuslikkust hinnatakse 20%-le, ehk niipalju inimesi võtab heal juhul pärast koolitust midagi ette, siis grupicoachingu puhul on see protsent 2-3 korda kõrgem. Ja seda teavad või aimavad juba üha enam koolitajaid ja kliente.
Uuring tõstatas minus ka uurijatele-ekspertidele kaks küsimust tulevikuks: Kas ja millal tuleb uuring, mis on Eesti ettevõtetes hästi? Olen kindel, et oleme nii mõneski asjas päris edukad. Mõnikord on ju hoopis tulemuslikum keskenduda tugevustele, proovides samal ajal ellimineerida nõrkuste negatiivse mõju. Hoolimata uuringu välja toodud nõrkustest oleme ju ometi üsna hästi hakkama saanud, kas pole?
