Kuidas sul see aasta tuleb? Kui sa oled n.ö Eesti keskmises ettevõttes, siis tõenäoliselt on vastus midagi sellist: “No veidi nagu parem on, aga midagi hõisata ka pole. Ja seda ju ei tea, mis tulevik toob.”
Kohe-kohe on käes suur eelarvete tegemise aeg, tehakse plaane, mõeldakse järgmisele aastale. Mis oleks, kui plaaniks järgmiseks aastaks mitte tavapärast 5%st nihet, vaid üritaks teha midagi äkilisemat. See aga eeldaks motivatsioonisüsteemi ümber ehitamist, ehk ka muutusi struktuuris, tegevustes… seda on liiga palju ja lihtsam on teha kosmeetilisi muudatusi, püsida turvaliselt oma valitud rajal ja … teha 5% kasvu. Ja võib-olla on see tark tegu.
Ja võib-olla on siiski just praegu hea hetk mõelda selle peale, kuidas teha nii, et müük ja tulemuslikkus järgmisel aastal kasvaks mitte ainult 5%, vaid ehk ka rohkem. Ehkki pole ilmselt olemas universaalset ja 100% tagatud mudelit, mis töötab igal pool ja igal ajal, pakun sulle siin mõned ideed-mõtted motivatsioonisüsteemi n.ö ainelise, käegakatsutava osa kohta (see ei ole kindlasti veel kogu motivatsioonisüsteem, ent vähemasti on see oluline osa sellest).
Erguta konkurentsi
On üsna tavapärane, et omavahelist konkurentsi ergutatakse omavaheliste võrdluste ja personaalsete boonustega – kes teeb rohkem, saab ka rohkem ja see võrdlus on kõigile näha. Punkt. Ideaalis töötab hästi ja tegelikkuses võib see kõvasti saboteerida nii meeskonna õhustikku kui tulemuslikkust. Ehkki sisemine konkurents mingisugusel kujul jääb paratamatult alles, seda ei saa ega tohigi kuhugi kalevi alla panna (sest siis hakatakse sellega varjatult tegelema), on ehk mõistlik konkurentsi suunata, kahel moel.
1. Konkurents meeskonnast väljapoole. Võrrelda ennast ja oma tiimi tulemuslikkust enda sarnase meeskonnaga väljaspoolt – kui on suurem firma, siis näiteks teises maakonnas asuva tiimiga (oluline, et nad siis ei oleks otsesed konkurendid samal turul). On fakt, et inimese võimed avalduvad kõige paremini siis, kui ollakse võistlemas meeskonnana teise meeskonna vastu.
2. Personaalne konkurents suunata enda arengule. Ehitada motivatsioonisüsteemi üles rohkem sellele, et inimene ise areneks, läheks edasi, teeks karjääri, ehk konkureeriks piltlikult öeldes iseenda, mitte teistega.
Meeskondlik siht ja boonus
Kordan üle fakti: konkreetsele sihile keskendunud meeskond on kordades tulemuslikum kui harmooniale, omavahelistele suhetele keskendunud meeskond. Hea tulemuse tagajärg on inimeste rahuolu, mitte vastupidi – suurem rahulolu ei too tingimata kaasa paremat tulemust. Ja veel, sihiga seotust on oluline ka fikseerida töötasusid silmas pidades. Esinduslik uuring väidab, et meeskondliku boonusega firmad kipuvad olema edukamad, kui need, kus töötavad ainult personaalsed boonused.
Jaga raha meeskondliku ja personaalse sihi vahel
Seda on lihtsam öelda kui teha. Kõhutunde järgi ütleks, et kui inimesel on valida, kas töötada meeskonna või enda heaks, langeb valik reeglina ikka endale – oma särk on kõige lähemal. Ja ometi, tuginedes mitmesugustele uuringute ja kogemustele kipuvad ehk paremini silma paistma need, kus on olemas mõlemad – nii personaalne kui meeskondlik boonus. Riski kohti on kaks:
1. Milline on personaalse ja meeskondliku boonuse omavaheline suhe? Näiteid on igasuguseid, üldistades ja keskmistades on saadud heaks numbriks 60:40. Ent olulisem sellest on ehk jälgida, et kumbki pool liiga väikeseks (loe: ebaoluliseks) ei kahaneks. Nt 10-20% meeskondliku boonuse osakaal on samahästi kui olematu.
2. Milline konkreetne tegevus toob personaalse ja milline meeskondliku boonuse? Näiteks tehti Xerox´s, kunagises ärijuhtimise raamatute pailapses eksperiment, kus samalaadset tööd tegevatele kolmele tiimile ehitati erinevad rahalised motivatsioonisüteemid – ühed said personaalset boonust, teised meeskondlikku boonust ja kolmandad nii personaalset kui meeskondlikku boonust. Ja kõige kehvema tulemuse tegi … kolmas grupp. Sest inimestel polnud selge, milline tegevus millise boonusega on seotud. Moraal? Kui sa ei suuda siduda konkreetseid tegevusi mõlema boonusega, siis parem vali üks – kas personaalsed või meeskondlikud.
Suurenda fikspalga osa, vähenda boonuste osakaalu
Tean, tean, see näeb finantsjuhi jaoks välja kui punane rätik härjale. Püsikulu ja risk suureneb. Ent teisalt – kui sinu inimeste töö nõuab vähegi loovust, siis võib boonuste suur osakaal sissetulekus pigem pärssida kui suurendada nende panust. Ja pealegi, komisjonitasude ja tulemuspalkade kadumine, sh müügis, pole enam mingi tabuteema, seda tehakse mujal maailmas üha kasvavalt ja ka Eestis on esimesi edukaid pioneere.
Suurenda palgavahesid töötajate vahel
See ei ole meeldiv. Ja kindlasti ei saa sa populaarsuse medalit. Ent alates tippspordist kuni igapäevase ärimaailmani – terve trobikond uuringuid väidab, et edukamad on meeskonnad, kus meeskonnaliikmed pole võrdsed, kus on sees kõrgepalgalised staarid ja tegijate vahel on ka olulised palgavahed. See ei tee kõiki rõõmsaks. Ent kui eesmärk on meeskonna tulemuslikkus, siis…
Ära tee “viimane välja” mängu
Olen seda ise näinud ja see tundub intuitiivselt eesmärki silmas pidades õige. Pealegi on seda propageeritud aastaid ja seda kasutavad mitmed tuntud tegijad, Skype, Microsoft, General Electric ja ka Eestis tean mõnda. See käib stiilis, et igal aastal paneme töötajad ritta ja jagame siis kastidesse: näiteks A, B ja C kategooriad. A-d on tipptegijad, need külvame eurodega üle, B-d on potentsiaalikad, neid utsitame ja C-d on luuserid, neist saame lahti. Kusjuures on ette kirjutatud, et igal aastal peab keegi olema luuser, nt 10% inimestest). Ehkki ideena hea, (teoreetiliselt peaks see pidevalt tõstma keskmist taset), mõjub see laastavalt koostööle ning mingist meeskonnast ei saa enam rääkida. Inimesed hakkavad siis tööle mitte töö enda pärast, vaid bosside pärast (teevad kõik et paremat muljet jätta).
Kuidas tundub? Veel ideid ja kogemusi?
