Arenguvestluste ajal siis mõistagi ütlesime ja märkisime paberile ettemääratud lahtritesse, kuidas me juhtidena töötajate tööd hindame. Oi me olime pärast rahul, sest olime saanud inimest “aidata edasi õigele teele”, sinna, kuhu meie arvates ta peaks minema. Ja mis sellest päriselt muutus? Suurt ei midagi. Õigemini lähema paari päeva või ka nädala jooksul võis inimene veidi oma käitumist muuta. Ent järgmisel aastal istusime samas klaasseintega nõupidamisteruumis ning rääkisime jälle sellest, mida ta teisiti oleks võinud teha…Ja mõne aasta pärast oli ka rahulolu kadunud – no miks ma igal aastal pean pea sama sisuga “tagasisidega” välja tulema. Ah, lähme parem teeme tööd ka, linnuke on kirjas…Ja mõnikord oli mõne aasta pärast ka inimene kadunud.
Aga, äkki ma ei osanud tagasisidet anda? Äkki oleks vaja veel ühte koolitust, kuidas seda juhina teha nii, et inimene sellest silmade särades innustuks ning ennast muutma tormaks? Võib-olla. Ja ometi olles varemalt juhina ja nüüd koolitaja ning coachina tagasiside ja selle andmisega kokku puutunud – tagasisidet võib anda tõepoolest mitmel moel, ent … sellegipoolest ta ei tööta loodetud moel.
Loen erakordselt head raamatut Charles S Jacobsi “Management Rewired”, mis on täis laetud tavapärases organisatsiooni ja juhtimise mõttes provokatsioonilisi ideid ja väiteid. Mis tuginevad mitmessugustele inimese käitumise ja aju-uuringutele, eksperimentidele ning mis tegelikult pole kõik ka viimaste aastate teadmine, vaid võib pärineda ka aastakümnete tagant. Sellest on lihtsalt mööda vaadatud, sest tulemused pole olnud kooskõlas sellega, millest on aastakümneid juhtimises räägitud. Ja üks provokatiivsemaid ja samas põhjapanevamaid väiteid on: juhi tagasiside toob pigem kahju kui kasu. Kuidas nii?
Jacobs alustab väitele tõestuse esitamist uuringust, mille General Electric tegi oma organisatsioonis juba nelja aastakümmet tagasi ja mille kokkuvõte kõlas: ettevõtte töötajate tulemuste hindamise ja tagasiside süsteem oli mitte ainult kasutu ja ei toonud loodetud mõju, vaid ka tegelikult mõjutas inimest käitumisti täpselt vastupidi soovitule. Me oleme maast madalast, vanematelt, lasteaiast, koolist, töökohtadest harjunud mõttega, et tagasiside selle kohta, kuidas me hakkame saame, on arenguks eluliselt vajalik. ent GE uuring leidis, et juhi kiitus ei mõjunud inimese tööle kuidagi ning laitus tõi kaasa selle, et inimesed arenesid selle konkreetses valdkonnas kõige aeglasemalt.
GE uuring jäi revolutsioonilisest sisust hoolimata, või just seetõttu tähelepanuta ning endiselt annavad juhid üle maailma töötajatele tagasisidet ning kui sellel loodetud mõju pole, siis vaikitakse asi maha või süüdistatakse töötajat võimetuses areneda – ehkki “ma olen talle ju rääkinud küll”. Miks? Sest sellisel moel tagasiside andmine tundub loogiline ning lihtne – ütlen ja nii juhtubki… Lisaks veel see, et nii on aastakümneid tehtud ja see läheb hästi kokku 20. sajandi alguses tekkinud piitsa ja prääniku motivatsiooni loogikaga ning arusaamaga juhi rollist. Mis siis tegelikult juhi tagasiside ajal toimub?
Oled sa näinud inimest, kes oleks päriselt rõõmus selle üle, kui keegi teda hinnata võtab? Päriselt rõõmus? Esimene reaktsioon juhi tagasisidele on halvemal juhul õud, paremal juhul ebamugavustunne – eriti kui see tuleb alfa poolt, kellest sõltub inimese palk ja tulevik. Ideaalsel juhul peaksime ju tagasisidet saades seda arvestama ja tegema ära soovitud muutused. Tegelikkuses on selline muutus aga ülimalt keeruline – me ei taha kaotada oma minapilti, millega oleme harjunud elama. Nii juhtubki juhi tagasisidega üks kahest: ta kas ratsionaliseeritakse ära – see kõik juhtus mitte inimese tegevuse tõttu, vaid mängus olid välised, kontrolli alt väljas olevad jõud; või siis devalveeritakse tagasiside allikas – mida tema ka teab! Või siis – ta ütles meelega halvasti!
Aga kiitus ja tunnustus ja auhind? Positiivne tagasiside peaks ju ometi viima inimest uutele töövõitudele! Uuringud aga ütlevad, et mitte tingimata. Ja pigem võib ka kiitmine kahju teha. Kahel põhjusel. Esiteks, sellisel moel tunnustamine viib motivatsiooni fookuse välistele teguritele ehk piltlikult hakkab inimene tegema tööd juhi kiituse pärast. Ning välised motivaatorid, mille mõju on lühiajaline, varjutavad sisemised – need mis inimest pikaajaliselt mõjutavad ja mis sügavat sisemist rahulolu pakuvad. Pealegi – kui kiitus ühel hetkel kaob, siis tuleb solvumine, viha – see on sama tunne kui inimest karistataks. Ja teiseks – kiituse, tunnustamise väärtus on korrelatsioonis sagedusega. Ehk sagedane kiitus, tunnustamine, tulemuspalk, auhind devalveerub.
Üks huvitav asi veel: et inimesed tajuvad maailma erinevalt, siis võib ka juhi poolt tunnustusena mõeldud tagasiside tekitada hoopis solvumist ja viha. Näiteks otsustab juht teha inimesele 5%se palgatõusu. Pärast masu aegset palgakärbet ei tundu see inimesele aga kuigivõrd tunnustamisena, vaid pigem mõnitusena. Inimese jaoks pole siis oluline, et ratsionaalselt arutledes on 5% parem kui mitte midagi. Nagu pole ka oluline, et negatiivne tagasiside on oluline arengu seisukohalt. Sest inimene tunneb, et teda on karistatud ning tema jaoks on enda muutmisest motiveerivam trotsida ning teha tagasi. Näiteks laituse-karistuse saanud tööd hoopis kehvemini tehes…mida näitas ka eespool viidatud General Electricu uuring.
Muuseas, aktiivselt piitsa-prääniku süsteemi kuuluva tagasiside kasutamisel õpivad inimesed kiiresti esimese asjana ära… piitsa vältimise. Tubli. Teeb korralikult oma osa. Ei oska midagi halba öelda. Keskmine. Keskpärane?
Ja kui juhi tagasiside on kasutu ning halvemal juhul teeb ka kahju, mida siis peaks juht tegema? Ja kuidas inimene ikkagi oma tööle tagasisidet saaks, nii et sellest ka kasu oleks? Kirjutan sellest järgmisel korral.
Kirjuta kommentaaridesse, millised mõtted tekkisid ja millised on Sinu kogemused tagasisidega?
