Tulemuspalk toob kasu asemel kahju

Raimo Ülavere juhtimine ja leadership 7 kommentaari

money talks Raha, töö stabiilsus, staatus, võim, teiste tunnustus, võimalus olla oma peremees… Mis motiveerib inimest, mistahes ametipostil – on küsimus, mille vastu minevikus ja tõenäoliselt ka tulevikus veel hulga piike murtakse. Ja vähemasti minu kogemuse järgi toimuvad verbaalsed rünnakud eelkõige kahe erineva arusaama vahel. Lühidalt võib neid kokku võtta välised (eelkõige raha) vs sisemised (tähendus, areng jne) motivaatorid. Kahetsusväärselt sageli, ikka veel, jääb peale… raha. Piits-ja-präänik motivatsioonisüsteemid, ehk tulemuspalk kõigile, on Eestis saanud aastatega suisa turumajanduse sünonüümiks.

Juhi ja konsultandi kogemuse järgi olen olnud veendunud sisemiste motivaatorite pooldaja. Seda juba puht praktilise probleemi tõttu – kõik ei ole mõõdetav, kõikidele meie tegevustele ei ole võimalik rahanumbrit külge panna, ehkki firmade finantsjuhid seda tahaksid näha. Küll aga olen aeg-ajalt oma veendumusega põrkunud vastu umbusaldusmüüri – no mis pehmete väärtuste jutt siis siit jälle tuleb, teeme kõigepealt „kõvad” asjad ära, teenime raha ja siis võime hakata „pehmetest väärtustest” rääkima. Seda eriti praegu, majanduslanguse ajal. Raha teenime muidugi nii, et kes firmale rohkem tükke teeb, see ka rohkem raha ise teenib. Sest see ongi motivatsioon.

Ja oma koha pealt on neil õigus nii öelda. Sest sageli ei suuda keeruliselt mõõdetavate „pehmete väärtuste” kasulikkuse jutt konkureerida raudkindla skeemiga – kurgid sulle, raha mulle. Sisemised motivaatorid kipub olema abstraktsionism, mille all võib mõelda mida iganes. Järgnevas aga üks võimalik sisu, mida selle „mida iganes” all võiks konkreetselt mõelda.

Daniel Pink on mees, kellel on praegu käsil ja kes on ka juba kirjutanud mitu raamatut inimeste motivatsioonist, eelkõige seotuna inimese tööeluga. Vaatasin muuhulgas internetis tema ettekannet TED Global konverentsil Oxfordis selle aasta suvest, soovitan. Mida ta siis väidab?

Esiteks, rahalised motivaatorid töötavad, aga vaid vähestes ja kindlalt determineeritud olukordades. Teiseks, rahalised boonused tapavad loovust, enamikel juhtudel toovad nad kasu asemel kahju. Ja kolmandaks, inimesed teevad suurepärast tööd eelkõige oma sisemistel põhjustel, teevad seepärast, et see läheb neile korda.

Veidi lahti seletatult. Raha kui motivaator töötab vaid siis, kui on olemas väga selged reeglid ja käitumisjuhendid ja tööl on ainult üks ja määratletud eesmärk. Ning see töö ise on mehhaaniline. Lihtsamalt öeldes, raha kui motivaator töötab robustse tükitöö puhul. Kui aga mängu peaks tulema kasvõi terake loovust, tähendab rahaga motiveerimine kaheksal juhul üheksast väiksemat tulemuslikkust. Sest see ahendab pilku, kontsentreerib tegevuse kitsasse kanalisse ning ei lase nii näha n.ö kastist väljas lahendusi.

Kuidas see nii täpselt teada on? See tugineb mitmetel tõsiste teadusemeeste eksperimentidel. Sõnaga, see on fakt – piits ja präänik tüüpi motivatsioonisüsteem töötab ainult kõige lihtsama mehhaanilise tükitöö puhul. Eestis (ja tegelikult ka mujal) on aga piitsa ja prääniku mudelit rakendatud alates ametnikest kuni tippjuhtideni. Hmm, robustne tükitöö?

Mis siis motiveerib töö puhul, kus on vaja loovust, leida probleemidele lahendusi jne. Mis on need sisemised motivaatorid? Üks võimalik lahendus Daniel Pink´ilt, ta on need lahterdanud kolme gruppi.

Esiteks, autonoomia. Vabadus ja võimalus teha ise otsuseid, mis puudutavad inimese enda tööd ja tulevikku. Muuseas, uuringute järgi on autonoomia, võimaluse ise enda elu üle otsustada, tähtsus eestlaste jaoks teiste rahvastega võrreldes keskmisest kõrgem. Seega, küsimus firmajuhtidele-omanikele: kas saame teha nii, et inimene saaks rohkem vabadust oma töö üle ise otsustada? Ja samas loomulikult ka vastutada?

Teiseks, meisterlikkuse taotlus. Soov saada mingis inimese jaoks olulises oskuses, valdkonnas üha paremaks. See on tahe õppida, areneda. Kas saame midagi teha, et inimene õpiks, areneks, võtaks ette uusi väljakutseid, kas saame seda arengut kiirendada?

Kolmandaks, soov teha midagi millegi nimel, mis on suurem inimesest endast. Soov tegeleda millegagi, millel on suurem tähendus, kui lihtsalt ühest hunnikust tüki teise hunnikusse tõstmine. Kas saame teha midagi selle heaks, et kõik meie inimesed teaksid, milline on nende töö roll n.ö suures pildis, ettevõte ja võib-olla ka ühiskonna kontekstis?

Vastused küsimustele polegi tegelikult ehk nii keerulised, kui esmapilgul paistavad. Ent miks on piits-präänik süsteemid enamikel juhtudel siis ikkagi peale jäänud? Sest tundub, et see on veel lihtsam! See on otsekui paljude finantsistide unistuse teostumine – meil on võimalik inimeste motivatsiooni mõõta ja kirjutada seda ka eelarve reale. Kahjuks on see illusioon, mis võib kasu asemel hoopis kahju tuua.

Liitu 2500+ juhi, tippspetsialisti, sportlase ja meeskonnamängijaga meililistis

Juhtimisest, meeskonnatööst ja vaimu treenimisest e-kirjad kuni paar korda kuus

Kommentaarid 7

  1. Post
    Author

    Kommentaar Erki Liprelt (mis millegipärast blogisse läbi ei tulnud, kui Sul on sama probleem, anna teada -RÜ):

    See on huvitav teema mida käsitleda.

    Siiski ei nõustu ma teps mitte 100% nende kolme punktiga.

    Üsnagi kindlasti motiveerib rahaline tasu töötajaid pea kõige rohkem ning seda mitte ainult “no-brainer” töökohtadel, vaid ka täiesti arvestatavatel mõttetöödel, sh keskastmekui ka tippjuhtide seas. Ma ei väidaks, et palk teeb töötaja lojaalseks, kuid osaliselt on ka see tõsi.

    Näen, et kuni teatud tasemeni on rahaline tasu pea kõige suuremaks motivaatoriks, kuid ei näe, et see oleks üks ja eraldiseisev komponent motivatsiooniks.

    Mõningad punktid, mis mõjutavad:

    1. Rahaline tasu (kuni teatud tasemeni)

    2-3. Arengu potentsiaal / töö sisu (sarnaselt Sinu poolt mainitud vabadusele ja ka arengule)

    2-3. Staatus / tunnustus töö eest

    4. Töökeskkond (töötajad, ruumid, asukoht jms)

    Tõsi on tegelikult see, et ega täpselt keegi ei tea kuidas ja mis on kõige rohkem motiveeriv töötajatele. Isiklikult usun, et kompensatsioon peab olema segu erinevatest faktoritest. Samuti leian, et “preemia” või “lisatasu” väljamaksmine ei saa olla sõltuv müügiesindajatel pelgalt müüginumbrist.

    Teine küsimus on see, millest me täpselt räägime. Kas ainult motiveerimaks inimest tööd tegema või tema tegelikust rahulolust.

    Oled kindlasti tutvunud Frederick Herzberg’i motivatsiooniteooriaga. Tema leidis, et on nii hügieeni kui ka motivatsiooni faktorid, mis mõjutavad töötaja heaolu ja rahulolu töökohal.

    Isiklikult arvan, et nii see ka on. Kui vaadata minu nimekirja, siis seal kajastub faktoreid mõlemast valdkonnast.

    Juhul, kui pole tema teooriaga tutvunud või on ununenud, võid visata pilgu näiteks siia:

    http://www.provenmodels.com/21/motivation-hygiene-theory/herzberg-mausner-snyderman

  2. Pingback: Mindsweeper » Meie parim müügimees ei saa boonust

  3. Nõustun täielikult, et raha on kehv motivaator. Rahaline preemia hea töö eest on mind rõõmustanud siis, kui juht teeb seda spontaanselt ja ma seda enne ei tea. Kui mulle aga on mingi % kasumist lepingusse sisse kirjutatud, siis tegelen ma loomise asemel arvutamisega, et mida ja kui palju mul on vaja teha, et seda % teenida. Ega muidu poleks seda eesli ja porgandi juttu – ausalt öeldes näeb eesel ainult porgandit ja ei vaata vasakule ega paremale.
    Praegusel silmapilgul loon enda elu enda reeglite järgi. Loomulikult tahan ma ka raha, aga eelkõige tahan ma just ise enda elu juhtida, anda inimestele neid oskusi ja andeid, mis mul hästi välja tuleb ning ma näen, et minust on reaalselt kasu oma klientide rahulolevatelt nägudelt. Kliendi tänu on mu suurim tasu. Ning kui keegi küsiks, millal ma pensioile jään, siis on mul ainult üks vastus – seda tahan ma teha oma viimase hingetõmbeni. Naiivne? Võib olla, kuid ma tõusen ka nädalavahetusel kell 7, sest mul on nii palju teha, ja naeratan sisemiselt päev otsa. Ilmselt võid Sa, Raimo, sama öelda ka enda töö kohta.

  4. Post
    Author

    Karmen, Sinu viide üllatusmomendile meenutas mulle ühte artiklit, mida hiljuti lugesin.

    http://www.spring.org.uk/2009/10/how-rewards-can-backfire-and-reduce-motivation.php?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed:+PsychologyBlog+(PsyBlog)&utm_content=Netvibes

    lühidalt iva: teadlikkus auhinnast, oodatavast tasust vähendas motivatsiooni, üllatusauhinna mõju oli aga pea samaväärne sellega, kui auhinda ei jagatud üldse. NB! Oluline on lisada, et tegemist oli laste loomingulise tegevusega, mitte tükitööga

  5. Pingback: Tulemuspalk: „Lõpetage juhtidele igasuguste boonuste maksmine." | Mindsweeper

  6. Pingback: | Raimo Ülavere

  7. Pingback: Aeg teha äkilisi muutusi motivatsioonisüsteemis | Raimo Ülavere

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga