Kuidas inimesi läbi toru aetakse

Raimo Ülavere inimene, juhtimine ja leadership 3 kommentaari

Kakskümmend aastat tagasi seisime kursakaaslastega TTÜ keemialaboris, valged kitlid seljas, keset mensuure, väävelhappe purke ja igatsorti osutitega masinaid. Mul polnud enamasti aimugi, misasja me seal parajasti tegemas oleme, ent see kõik tundus väga tähtis.

See pilt meenub mulle alati, kui kuulen kedagi rääkimas kalibreerimisest. Kalibreerimine on tänapäeval välja roninud keemia ja füüsika laboritest ning inseneritehnoloogia valdkonnast ja ennast sisse sättinud ka inimeste arendamise valdkonda. Ning kui üldiselt liigub inimeste arenguvaldkonnas maailm personaliseerimise, isikupära väärtustamise suunas, siis mõnedes organisatsioonides liigub kalibreerimine ja muu sarnane tegevus üha enam ühtlustamise ja madalaima ühisnimetaja suunas.

Tean Eestis päris mitut suurettevõtet, kus kasutatakse inimeste arengu hindamisel kalibreerimist (või sarnasest tegevust muu nime all). Ehkki mõnedes organisatsioonides on see jäänud mõistlikkuse piiridesse, ehk sisuliselt nähakse selles ikkagi eelkõige abivahendit inimesele endale ja seda ka nii kasutatakse, siis mõnedes kohtades on see muutunud asjaks iseeneses, mis inimese arengule kaasa ei kipu aitama.

Miks kalibreerimine ja muu taoline on mitmetel juhtudel muutunud pigem arengu takistajaks kui edasi aitavaks vahendiks? Mõned mõtted.

Mitmed kompetentsimudelid ja kalibreerimised lähtuvad algselt soovunelmast, et inimese arengut on võimalik teha nagu masinate arengut. See idee pärineb 19. sajandi lõpust USA metallitööstusest ja kutsutakse tailorismiks (Frederick Taylor oli nn teadusliku juhtimise pioneer). Idee algne taotlus oli efektiivsus, ehk kanda masinate efektiisus ja arendamine üle inimestele – kõige efektiivsemalt saab sütt ahju visata ühel teatud moel liigutust tehes. Inimesed kui masinad. Seega tähendas kalibreerimine seda, et koostame ideaalse liigutuse mudeli ning mõõdame siis inimesed üle ja paneme nad kõik sama moodi liigutama. Kõlab ehmatavalt? Mis talentidest või talendiotsingutest me räägime, kui ülim eesmärk on efektiivsus ja samataolisus?

Need mõõtmised ja võrdlemised ja tagasiside paljudel juhtudel ei ole mõeldud inimese aitamiseks. Need on pigem tegevused, mis lähtuvad organisatsiooni sageli abstraktsetest vajadustest – selleks, et sellel ametikohal edukas olla, peab ta olema nii ja naasugune. Andmed kogub kokku personaliosakond, võtab keskmised, leiab valukohad ja söödab tagasi juhile, kes “annab töötajale tagasisidet” ja … kõik. See pole inimese jaoks reeglina töövahend, mis aitaks tal ennast analüüsida ning mis aitaks tal päriselt teha valik ja otsus, mida ja kuidas edasi. Eesmärk on mitte aidata inimest, vaid ta ära mõõta ja siis abstraktse töökoha keskmise või ideaaliga suhestada.

Kalibreerimise tulemus on sageli keskmistamine. Kui võrdleme inimese mõõtmise tulemusi mingi abstraktse keskmisega ja soovime, et inimene areneks just selles suunas, siis tulemuseks saame – heal juhul tubli keskmise töötaja. Et mitte öelda keskpärase… Meenuta oma parimaid kolleege, parimaid töötajaid, juhte, müüjaid – milline neist on keskmine? Kui müügiinimene müüb 80% osakonna tööst, ent on täiesti saamatu oma müükide administreerimises, siis kompetentsimudeli järgi ta ei sobi ja … peaks lahti laskma? Või siis juhtide kalibreerimised – kas päriselt keegi kuskil arvab, et ideaalse juhi mudel on olemas?

Keskendumine tugevuste asemel nõrkustele. Kalibreerimised keskenduvad eelkõige sellele, mis inimesel on puudu. Ma ei räägigi siin mõjust motivatsioonile, kui saad vähemalt kord aastas teada, mis sul puudu on. Ning samas on teada, et mõistlik on tegeleda oma tugevustega ja nõrkustega vaid sedavõrd, et nad ei segaks. Mudelite ja keskmiste “torude” järgi arendades ei arenda me tugevusi, vaid keskendume vaid nõrkustele. Ja ometi on nendega tegelemiseks paremaid viise.

Kalibreerimise- ja kompetensimudelid kipuvad olema liiga keerulised, mitmetahulised ja üritavad hõlmata peaaegu kõike inimese töösse puutuvat. Samas on teada, et inimene suudab enda jaoks arusaadavalt hõlmata vaid kuni 5-6 valikut, teemat ning tegevustes keskenduda (arengu mõttes) vaid maksimaalselt ühele-kahele teemale korraga.

Olen kaugel sellest, et inimestel pole vaja mingisugust välist vaadet oma tegevusele. Ja just seda töötajate kalibreerimised ja muud taolised tegevused ideealis ju taotlevadki. Ent alustada võiks pigem lihtsatest eeldustest:

1. Kalibreerimine peab jääma eelkõige inimese enda töövahendiks ja olema kooskõlas muude tegevustega, arenguvestluste rutiiniga jne. Vastasel juhul organisatsioon lihtsalt võtab inimeselt ära vastutuse enda arengu eest.

2. Mudelid ja küsitlused võiks keskenduda eelkõige vaid kahele olulisele teemale – tulemus ja suhted. Lühidalt ja konkreetselt.

3. Keskenduda eelkõige tugevuste arendamisele. Nõrkuste arendamisest pole reeglina kasu.

4. Siduda lahti inimese positsiooni otsene sõltuvus mudelist ja kalibreerimise tulemusest. Inimesed on erinevad ja saavutavad tulemusi erineval moel. Ühe ainsa arengumudeli absoluutne kehtivus iga inimese puhul on nonsenss.

Liitu 2500+ juhi, tippspetsialisti, sportlase ja meeskonnamängijaga meililistis

Juhtimisest, meeskonnatööst ja vaimu treenimisest e-kirjad kuni paar korda kuus

Kommentaarid 3

  1. Hea kokkuvõte.

    Aga mõtle, mis juhtuks siis, kui me viskaks üle parda arvamuse, et inimesed meie organisatsioonides ei olegi “poolarenenud” ega vajagi pidevaid arenguvestlusi, üha täiuslikumaid kompetentsimudeleid, aina peenemaid kalibreerimisi, ametijuhendeid ja kõike muud personalitöö “raudvara”. Kas tulemuseks pole mitte paratamatu küsimus, et milleks meile personalijuhtimist siis üldse vaja on? Mul oleks küll hea meel saada sellele küsimusele vähe adekvaatsem vastus, kui kuri retoorika stiilis “kas siis inimesed polegi kõige tähtsam vara?”.

  2. Post
    Author

    Ma ei tea, mulle siiski tundub, et personalijuhtimist on ikka vaja, küsimus on ainult selle sisus ja rollis, mida ta ettevõttes peaks tegema.

    Pean samas tunnistama, et mõte kalibreerimisest ja arenguvestluste puudumisest on mind päris sagedasti kummitanud, ja seda positiivses võtmes. Mõtlen siin enda näite peale ja mõtlen ka neile aktiivsetele ja mõnes mõttes ka ettevõtja tüüpi inimestele, keda võib samas kohata ka palgatöötajate seas.

    Meie (nemad) ei tunne puudust sellest, et keegi neid kalibreeriks ja nendega personalijuhtimise levinud praktika järgi siis arenguvestlusi peaks. Küll aga oleks vaja aeg-ajalt toetust oma ideede ja tegemiste ära tegemiseks – nii moraalselt (sobib hästi ka coaching näiteks) kui sisulist toetust.

    Minu (nende) areng on eelkõige minu enda asi ja vastutus ja seda ma (nemad) ei tahaks kellegi teise kätte küll anda 🙂

  3. Pingback: Inimeste arendamine. Tuleb lõpetada. - Erinevad signaalid

Vasta raimo-le Tühista vastus

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga