Millal sa viimati tööle minnes lipsu ette või kostüümi selga panid? Inimesi, kes seda teevad, jääb üha vähemaks. Mis on omal moel kaudne märk sellest, kuidas üha enam levib ja läheb hinda üks juhi võtmeoskusi – oskus delegeerida vastutust.
Kuidas on lips või kostüüm seotud vastutuse delegeerimisega? Hetkel tundub olevat üha kiirenev trend organisatsioonide detsentraliseerimisele. Mis on peenem viis öelda, et üha enam otsuseid tehakse “põrandal” – eesliini ja vaheastmete inimeste poolt. Ja sellega käib kaasas ka suhete mitteformaliseerumine – ehk inimesed suhtlevad omavahel vabamalt, staatus või positisioon organisatsioonis ei ole nii tähtis ja… lips või kostüüm kui staatuse sümbol on kahaneva tähtsusega.
Ent kärtspunane lips või mürkroheline kostüüm pole tänase jutu peategelased. Alljärgnevas kirjutan sellest, mida peaks juht teadma vastutusest ja selle delegeerimisest. Koos artikli lõpus olevate konkreetsete nõuannetega, kuidas seda tulemuslikult teha.
“Hoian vastutuse õiges kohas”
“Hoian vastutuse õiges kohas” või “Tulemuslik vastutuse delegeerimine” või muud moodi vastutuse jagamisega seotud teemad on juhtide coachingu programmides üks enim kasutatavaid sihte. Sellega tegeles äsja 6 kuulise programmi lõpetanud Eesti ühe suurima puidutööstuse tootmisjuht, coachingu üheks sihiks oli see Eesti parimate sekka hinnatud perearstikeskuse juhil ja omanikul, fookuses on see ka kiiresti kasvava start-up’i omanikul ja juhil. Neid kõiki seob üks eesmärk: delegeerida vastutust. Ja siht ei ole delegeerida lihtsalt ülesandeid.
Erinevus ülesannete delegeerimisest
Juhtimisalases kirjanduses kohtab delegeerimise teema all päris palju mõtet, et delegeerimine tähendab ülesannete väga täpset kirjeldamist, kirjelduse jagamist inimestele ja siis nende täitmise eest n.ö liistul hoidmist. Ehk lihtsamalt juht delegeerib ülesande ja kontrollib selle täitmist. Sellest ülesande delegeerimise loogikast ja soovist on tulenenud ka detailsed ametijuhendid, detailsed töökäsud jne. Ent see pole vastutuse delegeerimine. Ülesande delegeerimisega kaasnev pikaajaline kasutegur, kui nii saab öelda, nii inimesele kui organisatsioonile on pehmelt öeldes kasin. Seega, et oleks selgem – edaspidi räägin siin ikkagi vastutuse delegeerimisest, kus teema on kogu “naha ja karvadega” delegeeritud.
“Lõks” ehk kuidas juht saab delegeerimise kihva keerata
Muuseas, enne vastutuse teemal konkreetseks minekut – ettevaatust! Delegeerimisega seostub üks juhtide tüüpiline “lõks” ehk see, kuidas juhid ise saavad delegeerimise kihva keerata. See puudutab delegeerimise põhjust ja kommunikatsiooni. Lühidalt: delegeerimise põhjendusena EI OLE hea mõte rääkida stiilis “ma ei jõua kõigega tegeleda” või “annan ära vähem tähtsamad asjad”. See jutt viitab otseselt sellele, et delegeeritakse põhjusel, et juhil oleks kergem. Vabandust, aga juhi heaolu ei ole siin peamine eesmärk. Ja milliseid mõtteid ja kui suurt vaimustust tekitab inimese peas teadmine, et talle tahetakse anda tööd, mida juht ei pea tähtsaks? Kõlab nagu laualt raasukeste jagamine? Delegeerimiseks on oluliselt tähtsamaid põhjuseid kui juhi heaolu ja need on seotud inimeste endi, kasvamise ja organisatsiooni edukusega. Aga mis need põhjused siis on?
Faktid uuringutest
Vaatame fakte ehk mida ütlevad uuringud, kas ja miks delegeerimine on tähtis.
- Ühe aastate taguse uuringu järgi tegelevad juhid USAs 14% oma tööajast töötajate töid ümber ja üle tehes, Hongkongis on protsent 24%, Indias 20%. Eestis… ei tea. Ent kui eeldame, et umbes viiendik kuni kuuendik tööajast läheb töötajate töö “korrigeerimisele”, siis… iga juht võib oma palgast lähtuvalt numbrid kokku lüüa, kui palju läheb otseselt maksma kehv vastutuse jagamine.
- Vastutuse delgeerimine mõjutab ja on uuringute järgi korrelatsioonis uuringute järgi peamiselt kolme nähtusega:
- inimese rahulolu tööga
- inimese töö tulemuslikkus
- organisatsiooni kasv ja areng
Vastutuse delegeerimine suunab inimesi aktiivsusele, suunab küsima tagasisidet ja otsima tagasisidet oma tööle – see kõik on erakordselt oluline, et inimene saaks teha adekvaatseid otsuseid. Muuseas, eelkõige mõjub see positiivselt nendele, kes on valmis aktsepteerima ka teiste inimeste otsuseid ehk põhimõtet, et otsuseid teevad need, kellel on selleks mandaat ja voli.
Mis asi on vastutus?
Ent millest me siis räägime kui räägime vastutusest? Ehk mida me delegeerida püüame? Vastutust saab vaadata erinevate nurkade alt, toon siia neist nurkadest 4, mis tunduvad just juhtimise kontekstis olulised:
1. Vastutus tähendab tagajärgedega arvestamist. See võib olla kaalutletud analüüs, mis saab siis kui… Ent see võib olla ka n.ö tunne: misiganes juhtub – ma teen otsuse ja vastutan.
2. Vastutus tähendab, et tegevusel on inimese jaoks tähendus. Tegevus pole lihtsalt sihitu tühja rapsimine.
3. Vastutus on tunne. See on oluline teavustada – vastutust saab küll inimesele panna – “sina vastutad!” – ent see ei tähenda, et inimene päriselt vastutab. Et tal on tunne, et ta vastutab. Nagu igal tundel, ka vastutusel on kindel tekkemehanism:
päästik, sündmus, olukord => uskumus, mis tunnet geneerib => tunne/käitumine
Võtmesõna on siin uskumus ehk see kas tunne tekib või mitte, sõltub inimese enda uskumustest.
4. Vastutus tekib eelkõige vabatahtliku valiku korral. Kui inimesel pole valikut, siis on vastutuse tunde tekkimine oluliselt vähem tõenäoline.
Psühholoogia ehk miks on juhtidel raske vastutust delegeerida
Erinevad uuringud ja küsitlused on üsna üksmeelsed loeteludes, miks juhtidel on raske vastutust päriselt delegeerida. Mõned enam mainitud põhjused on:
- Uskumus, et töötajad ei suuda tööd teha sama hästi kui juht ise
- Uskumus, et töö ise ära tegemine võtab vähem aega kui selle delegeerimine
- Usu puudumine, et töötajad on piisavalt motiveeritud ja pühendunud, et töö hästi ära teha
- Vajadus teha ennast asendamatuks
- Nauding ise tööd tehes – kui juht oskab seda hästi teha, siis on tegemine ju mõnus!
- Süütunne ja hirm koormata oma niigi ületöötanud inimesi
Ent on veel üks põhjus. N.ö põhjus põhjuste all. Ja selle on ära kirjeldanud psühholoog Alfred Adler, tõsi, tehes seda juba umbes 100 aastat tagasi. Nimelt ütleb Adler, et me ei suuda sageli vastutust delegeerida, sest teiste eest ära tegemine või vähemasti kontroll tegemise üles annab meile võimaluse tunda ennast parema – kui soovite, ka targema, osavama, kogenenuma inimesena. Ehk lihtsamalt – teiste eest töö ära tegemine teenib juhi enda sügavalt isiklikke eesmärke, mis pole pikas perspektiivis reeglina seotud sellega, et töö saaks paremini tehtud või et tulemus oleks parem. Veel lihtsamalt, ja veidi ka utreerides – teiste eest töö ära tegemine on paljudel juhtudel võimu ja positsiooni ja enda üleoleku näitamine.
Miks juhid, ja muidugi mitte ainult juhid, nii teevad? Adleril on siin vastus, mis, igaks juhuks hoiatan ette, paneb ilmselt päris mitmed inimesed siinkohal pahameelest turtsatama ja mõtlema: võib-olla, aga mitte minu puhul. Adleri järgi tuleneb võimetus delegeerida tööd ja vastutust julguse puudumisest. Kombineerides seda uskumusega, et inimeste vahelised suhted ongi vertikaalsed – keegi on “parem” ja keegi on “kehvem” ja kui ma olen juhi ametis, siis ma pean olema “parem” (alternatiivne uskumus on, et inimesed on erinevad, aga võrdsed). Ning mõistagi ei taha keegi olla see “kehvem”. Delegeerimine aga tähendab riski kaotada võimalus näida parem, targem, autoriteetsem. Ning siinkohal saab meil mõnikord julgus otsa…
Neuroteadus: vastutuse tunde toob motivatsiooni molekul
Kuid äkki ongi mõistlikum, kui “iga kingsepp jääb ikka oma liistude juurde”. Teeb seda, mida ikka on juba aastaid teinud, teeb seda ju ometigi enamvähem hästi ja… mida siin ikka niiväga delegeerida. Vaatame, mida ütleb vastutuse võtmise kohta neuroteadus.
Andrew Huberman on pikaaegne neurobioloogia professor Stanfordi ülikooli meditsiini koolis ja käsitleb oma podcastis Huberman Lab inimese elu erinevaid tahke just neuroteaduse vaatenurgast (väga soovitan kuulata tema podcasti). Huberman räägib palju dopamiinist – motivatsiooni molekulist, nagu ta seda kutsub. Kuidas see on seotud vastutusega? Mäletad, vastutus kui tunne tekib enamasti vabatahtliku valiku tegemisega. Ja selle valiku tegemisega kaasneb väiksem või suurem dopamiinisööst. See on see tunne, mida tekitavad nn “tahan” tegevused.
“Pean” tegevustega mõju motivatsioonile
Ja siis on need teised, “pean” tegevused. Millega ei kaasne dopamiini, kuulsate motivatsiooni molekulide voogu. Inimene on ikka sama moodi võimeline nautima töö, ülesande tegemist. Ent lihtsalt tema isu seda tegema hakata on heal juhul väike, halvemal juhul olematu või on see suisa vastumeelne. Ehk aitab seda paremini mõista paralleel Hubermani kirjeldusest rottidel peal tehtud katsetest: kui dopamiini kanalid on rotil kinni pandud (loe: inimesel pole võimalik teha valikuid ja vastutust võtta), siis võib misiganes tegevus, sh eluks vajalik ja ehk ka nauditav tegevus – söömine jne – olla loomast kasvõi vaid “rotipikkuse kaugusel”, ent rott ei võta ette samme, et seda naudingut kogeda. Tõlgin: inimene ei võta tööd ette – ükskõik kui nauditav see teoreetiliselt ka pole – lihtsalt seepärast, et see on n.ö dopamiinivaba “peab” töö.
See Hubermani seletus rottide ja inimeste käitumisele läheb hästi kokku ka juba ligi 40 aastat aastat tagasi psühholoogide Edward Deci and Richard Ryani tutvustatud enesemääramise teooriaga, millest on saanud tänapäeval üheks enimlevinud jutt, mida inimese motivatsioonist räägitakse. Teooria järgi on üks tugevamaid sisemisi motivaatoreid seotud just vastutusega. Nimelt on üks sisemine motivaator autonoomia ehk vajadus ja võimalus teha ise oma elu ja tööd puudutavaid valikuid ja otsuseid. Ning sealt edasi on juba seos lihtne:
Kes otsustab, see vastutab
Oleme nüüd vaadanud vastutuse delegeerimist igast ilmakaarest:
juhi seisukohast – miks see mõnikord on raske,
organisatsiooni ja töö seisukohast – miks see on mõistlik ja kasulik,
ja muidugi inimese seisukohast – kuidas see on seotud biokeemia ja motivatsiooniga.
Jäänud on vaid küsimus: tore on, aga kuidas vastutust siis päriselt ja päriselus delegeerida? Alljärgnevas jagan 4 “tööriista”, kuidas vastutust delegeerida. Üks pole parem kui teine, nende sobivus sõltub juhist, inimestest, organisatsioonist, olukorrast.
4 tööriista juhile vastutuse delegeerimiseks
Vahend 1: Inimeste valikuvabaduse suurendamine
See vahend on pärit Daniel Pinkilt, mitme suurepärase raamatu autorilt, tema raamatust “Liikumapanev jõud” (inglise keeles “Drive”)
Siht on teadvustada, kui suur on inimeste endi arvates valikuvabadus ning millised on võimalused selle suurendamiseks.
1. Lepi oma inimesega/meeskonnaga kokku u 30minutiline koosviibimine (võib olla ka mõne olemasoleva koosoleku “pikendus”)
2. Selgita inimesele/meeskonnale ees ootava harjutuse sihti – suurendada valikuvabadust ja võimalusi võtta vastutust. Kirjelda, mis ees ootab.
3. Palu igaühel panna oma hinnanguna neli numbrit allpool olevatele küsimustele, skaalal 1-10ni (1=absoluutselt mitte ja 10=tohutul hulgal) – küsimused anna kas prindituna kätte või kuva seinale.
- Kui palju vabadust on sul otsustada töö juures oma ülesannete üle, st nii oma peamiste kohustuste kui ka selle üle, mida mingil konkreetsel päeval teha tuleb?
- Kui palju vabadust on sul otsustada oma aja üle, st selle üle, millal sa saabud ja millal lahkud ning kuidas oma töötunde korraldad?
- Kui palju vabadust on sul otsustada oma meeskonna üle, st mil määral on sul võimalus valida inimesi, kellega koos töötada
- Kui palju vabadust on sul otsustada oma metoodika üle, st kuidas täpselt sa oma peamisi tööülesandeid täidad?
4. Aruta inimese/meeskonnaga tulemusi ja vajadusel leppige kokku, kus ja millisel moel on võimalik valikuvabadust suurendada (inimesed teevad ise töögraafikud, otsustavad projektides osalemise, seavad endale ise eesmärke vms).
Vahend 2: Juht delegeerib vastutust
1. Kirjuta oma meeskonnale e-kiri, kus on sees kaks küsimust:
1. Millised on 2-3 tegevust, mida Sinul on võimalik näha ja mida ma juhina ei peaks tegema (see ei peaks olema minu töö, minu vastutus)?
2. Millised on 2-3 regulaarset/tüüpilist otsust, mida mina kui juht ei peaks tegema?
Kirja vastuse tähtajaks pane maksimum 2 päeva.
2. Kui vastused on laekunud, korralda 30 minutiline kohtumine meeskonnaga – kas näost-näkku või virtuaalselt, kus:
1. Tänad saadetud vastuste eest
2. Paned saadetud ettepanekud meeskonna ette, vajadusel neid grupeerides
3. Vaatate iga ettepaneku läbi, lähtudes mõistlikkuse printsiibist. Eesmärk on delegeerida vastutust ja aidata inimestel teha valik ehk võtta vastutust. Ehk iga teema juures valideerite, kas päriselt ka pole see minu kui juhi töö ja vastutus. Kui vastus on “jah, ei ole” ja seda tööd on vaja ikkagi teha, siis järgneb küsimus: kes selle meeskonnast ära teeb? Ning inimestel on võimalus (võib-olla pead juhina natukene “kaasa aitama” õrna suunamise, julgustamisega) võtta juurde vastutust.
Vahend 3: KUIDAS asemel KES
See on tööriist juhile uskumuse ja käitumise muutmiseks ja pärit on see raamatust “Who not How“, autoriteks Dan Sullivan ja Benjamin Hardy.
Iga kord, kui sinu “lauale” (loe: pähe, arvutisse, paberile vms) tuleb uus projekt, uus idee, siis:
1. Ära kiirusta otsusega, veel vähem kiirusta midagi tegema. ehk ära proovi leida vastust küsimusele KUIDAS?. Võta endale aega otsustamiseks.
2. Otsuse tegemisel lähtu küsimusest: KES? Ehk KES võiks selle asja ära teha, kes on selleks võimeline, kellele see oleks hea võimalus kasvada?
Vahend 4: Juht kui treener ehk identiteedi muutus
Üks võimsamaid metamorfoose võib juhtuda siis, kui juht asub muutma oma identiteeti ehk seda, kellena ta ennast juhina näeb. Juhtidega coachingutes olen täheldanud, et tõepoolest hakkab häid asju juhtuma, kui juht on mõtestanud oma rolli ümber ja asunud kinnistama uskumust: Ma olen Treener. Miks? Sest treener EI SAA platsile minna.
Ja kinnistada oma uut identiteeti tegevustega. Juht-treener:
- Paneb kokku meeskonna ja vaatab, et seal oleks õiged inimesed
- Püstitab ootused, aitab panna paika lati
- Laseb igal meeskonna liikmel oma tulemust ise teha ja selle eest ka vastutada.
- Fookus kahel suunal – iga liikme isiklik areng ja koostöö
- Tegeleb süsteemselt iseenda arenguga
Aitäh, et lugesid. Kui tahad juhtimise, vastutuse, coachingu teemadel veel lisa, siis registreeri ennast minu meililisti ja kindlasti kuula iTunes’ist või Spotify’st ka podcasti Raimo Ülavere coaching.
