Kelle arvamust sinu viimasel koosolekul päriselt kuulati? Kelle arvamusele tuginedes otsus tehti?
Sagedamini kui me esimese hooga arvame, tehakse organisatsioonides ja meeskondades otsuseid mitte teema parima asjatundja ja ekspertiisarvamuse järgi, vaid sootuks teistele, otsusega sugugi mitte seotud teguritele tuginedes. Sageli hakkab otsuste kvaliteet viltu jooksma juba sellest, kelle arvamust üldse ära kuulatakse. Mida räägivad selle kohta uuringud ja faktid? Tuginedes artiklile strategy&business leheküljelt ütlevad järgmist.
Valju hääl ja pikk jutt
Paljudel juhtudel kuulatakse otsuse tegemisel rohkem inimesi, kes räägivad sagedamini, valjemini ja rohkem, kellel on muljetavaldavam tiitel, kes on pärit juhiga samast kodukandist, kelle arvamus kipub juhi omaga kattuma või kes on lihtsalt kõige pikem. Ning selles on “süüdi” see, kuidas meie aju on ehitatud.
Aju otsib otseteid
Lühidalt on põhjus selles, et meie aju – kui oleme ta jätnud omapead – kipub kohe hakkama otsima otseteid. Ehk seda, kuidas oleks lihtsam teha valikuid, otsuseid. Kuna aga suur osa organisatsiooni sisestest otsustest nõuab vähemal või enamal määral analüüsi, asjadest aru saamist, järelduste tegemist, siis see kõik on üsna koormav ja väsitav. Ja palju lihtsam on aju jaoks teha kiirotsus mingi parameetri järgi, millel pole küll teema sisuga mingit pistmist, ent mis võimaldab justkui teha otsuse kiiresti ja ilma väsitava analüüsita. Tajuviga, öeldakse selle kohta.
Niisiis, “küll pikk teab” põhimõte. Mis tekib kolmel viisil: sarnasus (minuga sarnased inimesed on paremad-targemad), kogemus (Minu kogemuste pealt tekkinud taju maaailmast on õige) ning tunne (Kui see tundub õige, siis ta on õige).
Eksperdid lahkuvad
Kahjuks kaasneb selle pea jaoks kergema otsustamisega mitmeid ebameeldivaid kõrvalnähte. Muidugi, otsuste kavaliteet kukub. Ent veel. Kui koosolekule kutsutud ekspert sõna ei saa, kui tema arvamusega ei arvestata, siis on tulemuseks üks kahest: ta lõpetab panustamise ja lahkub. Või, veel hullem, siis lõpetab panustamise ja ei lahku. Istub vaikselt ja ootab, millal see jama läbi saab.
Muuseas, nende variantide juhtumise tõenäosus on küllalt suur: uuringu järgi pöördutakse eksperdi (keda koosolekul osalenudteavad-tunnevad kui eksperti antud teemas) poole ja kuulatakse teda vaid 62% juhtudest. Ülejäänud kordadel räägib mõni väljuhäälne ja enesekindel tegelane eetri täis. Kusjuures on fakt, et meeskonna edukust saab päris hästi mõõta sellega, kui palju keegi sõna saab (mida võrdsemalt, seda parem).
Kuidas teha paremaid otsuseid
Ent kuidas siis “pika kolleegi” mõju vähendada ehk kuidas teha otsuseid, mis rohkem kaasaksid inimesi, kes päriselt teemat jagavad?
Pane kirja otsuse järgnevus. Ehk see, kuidas me otsusele jõudsime. “Me otsustasime x, millest järeldub y, mistõttu valime strateegia z.”
Tunnusta vigu valikus. Ehk kui keegi leiab loogikavea otsuses, saab ta… midagi, mis on tore ja vahva.
Tee paus enne lõplikku otsust. Ehk tehke esialgne otsus ja siis 10 minutiline paus “jahtumiseks”. Mille jooksul inimesed mõtlevad, kas see oli ikka hea mõte.
Eemalda otsusest inimlikkus. Kõlab koledalt, ent sisuliselt tähendab see sideme peitmist otsuse või valiku variandi ja selle välja pakkuja vahel. Kõik ideed on laual ning kellelt nad tulid, otsuse tegijad ei tea. Ideid võivad lauale panna ühed inimesed, ent valiku teevad teised.
Lühidalt. Valju hääl, pikkus, samas kohas sündimine või sarnane huviala ei tee veel inimesest eksperti igas teemas. Ehkki meie aju tahaks uskuda vastupidist.
