Kontroll ja range distsipliin. Need kaks võluväge olid teada juba Vana-Rooma sõjaväe aegadel ning nende najal vallutati pool tolleaegsest teadaolevast maailmast.
Paljuski sama loogikat on rakendatud ka ärijuhtimises. 19. sajandi lõpus levinud tailorism (sai nime metallitööstur Frederick Taylor’i järgi) kasutas “motivatsioonimeetoditena” muuhulgas just eespool nimetatud vahendeid – nn teaduspõhises juhtimises tegid tulemuse ära standardiseerimine, ühetaolisus ning tegevuste range kontroll. Ja see oli tulemuslik – väidetavalt paranes tootlikkus tehastes kuni kolmandiku võrra!
Sellise tulemuslikkuse pealt pole ime, et sarnast juhtimismetoodikat, ehkki veidi looritatud moel, kasutati juhtimises paljuski läbi kogu 20. sajandi. Ja ikkagi on omamoodi hämmastav, et hoolimata väga olulistest muutustest ühiskonnas, majanduses, äri tegemises, inimeste teadlikkuses, hoiakutes ja arusaamades inimese motivatsioonist, kohtan sarnast mõtlemisloogikat – kontroll ja range distsipliin kui peamised edutegurid – kahetsusväärselt sageli. Olgu selle väljenduseks jaburad raportid, mikromanageerimine või vigadele keskendumine.
Kontroll peab olema. See on selge. Ent kontrollil ja kontrollil on vahe, ja mitte väike. Ning see vahe võib olla vägagi määrav, milline on inimese töö tulemus. Milline see vahe siis on, ehk viis olulist küsimust, mida kontrolli puhul esitada:
Mis on kontrolli eesmärk?
Päriselt ka. Esimene vastus on tavaliselt – elementaarne, loomulikult parem töö tulemus. Mõnikord lisatakse ka – aidata inimesel paremini tööd teha, järje peal püsida, õppida. Ent kui hakata lähemalt uurima, siis selgub üsna sagedasti, et kontrolli eesmärk on nagu kihiline sibulakoor: tegelikud, sügavamal asuvad põhjused on hoopis midagi muud. Näiteks olen kohanud: ülemus kardab oma koha pärast ja üritab oma nahka kaitsta, organisatsioon ja juhid ei usalda inimesi ja nende võimekust, juhid soovivad vastutust oma töö eest enda pealt ära lükata, pime usk sellesse, et inimesi annab dresseerida neile korduvalt ja pidevalt piitsa andes, mingi ajalooline põhjendus – meil on alati nii tehtud jne.
Miks on oluline mõtestada ja teadvustada, mis on kontrolli eesmärk? Sest lähtuvalt sellest valitakse ka vahendid. Sellest sõltub, milline näeb välja raport, sellest ripub ära, mida ja kuidas täpselt mõõdetakse ning ka see, kuidas kontrolli tulemusi käsitletakse.
Kes on kontrollimehanismi koostanud?
Veidi seotuna eelmise küsimusega – kui kontrolli on vaja ülemuse jaoks, siis on see reeglina tema koostatud. Kui aga päriselt on kontrollimehanismi vaja inimese enda jaoks, siis on tõenäoliselt inimene ise saanud osaleda mehanismi ehitamises. Mõistagi on päriselus harva asjad nii must-valged, ent küsimus on – kumma jaoks ja sealt tulenevalt ka kelle poolt on kontroll ehitatud. Vastus sellele küsimusele räägib minu jaoks üsna kõnekalt ka sellest, kas ja mil määral inimesi ja nende võimekust usaldatakse, mil moel on jagatud vastutust jne.
Ning samas olen näinud korduvalt kurioosumeid: ülemused koostavad oma laua taga kontrollimehanismi, kirjutades detailselt ette nii raportite vormid kui ka kontrollkohtumiste struktuurid, ent samas väidavad, et teevad seda kõike ikka selleks, et inimestel oleks parem tööd teha. Mulle meenutab see kangesti aga viisi, kuidas lapsevanemad laste eest hoolt kannavad – ehk olles ametikoha järgi hierarhias kõrgemal, on ka see inimene justkui täiskavanum ja võib seepärast teistelt vastutuse oma töö eest ära võtta ja taandada nad sisuliselt lasteks?
Millele ja kuidas kontrollis keskendutakse?
Lihtsaim kontrolli viis on kategooriad “tehtud” või “tegemata”. Ja sellist mõõdupuud on sageli ka vaja. Küll aga ei tohiks sellist mõõdupuudu segi ajada kvaliteedi kontrolliga. Kui näiteks nõuda inimeselt müügiraportis, et ta peaks “tundma, et klient mõistis pakkumise sisu”, siis… on see lihtsalt kõigi aja raiskamine – mida annab kellelegi teadmine, et inimene “tundis, et klient mõistis”. Või ka vastupidi – kui panna raportisse sinna lahtrisse “tegemata”, mis siis? Jabur.
Ja siis… mida mõõdad, seda saad. On rohkete uuringute (ja ka päriseluga) näidatud fakt, et mida vähem ja konkreetsemalt mõõdad, seda rohkem saad. Kui kontrollitakse sadat pisiasja, siis tulemuseks saadakse… sada pisiasja, millest poolte puhul on ülemustele vuhistatud. Ja ei saa mitte ühtegi korralikku suurt tulemust.
Mõõtmine ja kontroll on ikkagi abivahendid saamaks aru, kus inimene oma tööga on ning aitamaks tal tegevuste-tulemuste suhte najal kogemusest õppida. Seega, mis on see võtmetähtsusega asi (või kaks asja) protsessis, mis näitab ära, kas ja kuidas inimene edasi liigub?
Mida tehakse kontrolli tulemustega?
Kas kontrollraporti tulemused võetakse päriselt ette alles siis, kui midagi valesti hakkab minema? Või võetakse tulemused ette ja hakatakse vigu otsima, jättes edusammud tahaplaanile (sest noh, see on ju nii loomulik, kui plaanid täis ja ülegi, eksole). Või võetakse kontrolli tulemused regulaarselt ette ja üritatakse neist teha järeldusi ja õppida, leida uusi ja paremaid lahendusi? Või mingi neljas-viies-kuus variant. Sõnaga, inimese jaoks, kelle tööd kontrollitakse ja kes ka ise peab andmete jagamise näol kontrolli panustama, on äärmiselt oluline, mida nende andmetega edasi tehakse, kas neid päriselt ka kuidagi kasutatakse, neist järeldusi tehakse, neist õpitakse ja neist õppida võimaldatakse. Kui need on aga lihtsalt hulk numbreid, mis kaovad kuhugi suurde masinavärki ning tuuakse sealt välja sobivalt alles siis, kui on vaja näidata, et “boonus pole ikka õigustatud”, kaob inimesel huvi ka töö enda vastu.
Kes vastutab, mille eest ja kuidas?
Kogu kontrolli tegevus taandub vastutuse peale. Lähteülesanne on otsida tasakaalu – liigne kontroll võtab tegijalt vastutuse (lisaks motivatsioonile), liiga vähene kontroll võib aga tekitada olulise tajuvea, et kõik on korras, ehkki samas liiguvad asjad allamäge.
Kui aruandlus on ülemäära tuim ja tüütu ja sellel puudub inimese jaoks kasutegur, siis muutub selliseks ka töö ise. Kontrolli eesmärk on tekitada harjumust. Harjumus koosneb aga kolmest asjast: päästik, rutiin ja auhind. Kui aga auhinnaks on tüütu aruandlus, vigadele keskendumine ja hulk piinlikke hetki kontrollimisel, siis muutub ka rutiin ja tegevus tüütuks… Ning märkamatult on vastutus oma töö eest liikunud inimeselt ära – las nemad seal siis vastutavad ka, kui nad juba niiväga kontrollida tahavad.
Sellest hetkest peale ei tööta organisatsioonis enam loovad, pühendunud ja motiveeritud inimesed, vaid apaatsed ohvrid, kes otsivad põhjuseid virisemiseks. Sest head tegijad, kes hindavad oma väärtust ja võimekust ning tahavad oma töö eest ise vastutada, on sealt juba jalga lasknud.
