Ma ei saa tööd teha, mul pole pastakat! Mul jäi projekt pooleli, kuna aega polnud! Ma ei saa seda asja ära teha, sest ma ei oska, ma vajan koolitust!
Mind hämmastab, kuidas kahetsusväärselt suur hulk inimesi, kes kodus on tublid pereisad või pereemad või misiganes rollis iseendaga hästi hakkama saavad inimesed, muutuvad hetkel, kui nende selja taga kolksatab kinni kontori uks, abituteks lasteks.
Muidugi ma liialdan (mõju huvides), ent eriti suurtes organisatsioonides (NB! mitte kõigis!) kuulen ja näen inimesi, kes ühel või teisel moel väljandavad käitumises hoiakut – mis “nüüd mina, väike mutrike” ja “ma ei saa teha, sest…”.
Juhtimises kutsutakse sellist tüüpi inimesi apaatseks ohvriks. See on inimene, kelle kalendri panevad reeglina täis teised inimesed, kes on muidu üsna rahulik, ent kes muutub ülimalt aktiivseks siis, kui on võimalik kedagi või midagi süüdistada oma viletsas elus. Selleks kõlbab ülemus, katki läinud arvuti, vilets ilm, kolleeg, Ansip… Muuseas, oluline on lisada, et seda ohvri tunnet tunneme me ilmselt aeg-ajalt kõik, lihtsalt mõnel inimesel on mõnes olukorras see tunne sagedamini peal.
Kuidas see tunne on tekkinud? Pakun kolme olulisemat tegurit, mis siis üksikuna või koosmõjuna võivad olla “süüdi” ohvri mentaliteedi tekkimises.
Õpitud abitus
Õpitud abitus tekib peamiselt kolmel moel. Esiteks, kunagi on inimene proovinud võtta initsiatiivi ja … saanud siis selle eest vastu näppe. Enam ei proovi. Teine viis on läbi õppimise – inimene on intelligentne olend ja suudab õppida ka teistelt. Ehk, kui keegi teine on võtnud initsiatiivi ja saanud nina pihta, siis ka kõrvaltvaataja teeb oma järeldused. Ning kolmas viis on eriti salakaval – kui inimene harjub toetuma otsustes ja tegemistes kellelegi ning lõpetab ise otsustamise. Kusjuures paradoksaalselt soovib toetuse-nõu andja ju ainult head… Karuteene, öeldakse vist selle kohta.
Ringelmanni efekt
Ehk teisisõnu vastutuse hajumine. Maximilien Ringelmann oli põllumajanduse insener, kes 20. sajandis alguses läbi katsete tuvastas, et mida rohkem inimesi on koos ühte asja ajamas, seda väiksem on iga üksiku liikme panus. Katsed olid lihtsad: ta pani inimesi tõmbama nöörist ja mõõtis siis tõmbamise jõudu. Ning lisas pidevalt “meeskonda” tõmbajaid. Tulemuseks tõdemus, et näiteks kui 8 inimeseline “meeskond” tõmbab nööridest, siis nad kokku tõmbavad sama jõuga, kui teeksid seda 4 eraldi üksikut inimest kokku. Seega lühidalt on tulemus: “küll keegi teine teeb ära, pole nagu päris minu asi..”
Tähenduse puudumine
Käin küll tööl ja teen igapäevaselt seda asja, aga… milles asja iva on? Kas ja kellele ja mismoodi minu töö üldse oluline on? Oled sa kokku puutunud olukorraga, kus lastakse teha tükk tööd ära, et siis mingi hetk öelda: me otsustasime selle asja ära lõpetada. Või et teed oma arvates hea asja valmis ja … keegi ei pane seda nagu õieti tähelegi. Tööl puudub tähendus.
Võtmeküsimus on antud juhul muidugi see: kuidas suures organisatsioonis teha nii, et inimesed ei muutuks abituteks lasteks?
Võluvõtit pole, on olemas terve trobikond asju, mis seda mõjutavad. Alustades tunnustamisest, tähelepanu osutamisest, selgetest eesmärkidest ja tähendusest. Ent on ehk ka üks olumuslikum asi, mida ühe nipi või triki või konkreetse käitumismudeli alla on keerulisem paigutada.
Juhid ja konsultantid räägivad sellistel puhkudel palju omanikutundest. Ent samas kiputakse silmas pidama, et omanikutunne peaks olema töö mõttes kõikehõlmav, st nii ettevõtte-äriidee kui oma töö suhtes. Äkki olekski üks võimalik viis jätta kõrvale omanikutunne äri kui sellise suhtes ja keskenduda-alustada inimese oma tööst. Põhimõte võiks olla, et iga inimene vastutab ise oma töö eest.
Sõnades on seda lihtne öelda (ja seda ka öeldakse), ent see eeldab ka olulist mõtlemise ja käitumise muutust juhtidest. Miks? Eesmärk on, et inimene vastutaks oma töö eest. Kogu naha ja karvadega. Vastutus tekib aga, vähemasti minu kogemuse järgi, ainult ühel moel – vastutust võetakse. Kui juht annab pidevalt nõu või kirjutab tegutsemisplaane ette, siis vastutust pole võimalik võtta ja seda ka ei tehta. Ja see kehtib ka sel puhul, kui inimene ise pidevalt nõu küsimas käib ja nõu ka saab.
Samuti eeldab see juhi poolt lahti laskmist. Lahti laskmist (vägagi inimlikust) vajadusest ülemäära kontrollida inimeste tööd, lahti laskmist vajadusest olla pidevalt kõigi asjadega kursis, lahti laskmist kuvandina endast, kui kõiketeadvast juhist. Ja võib-olla just need asjad võivad osutuda pähkliks, mida juhid nii kergelt katki ei hammusta. Ning siis kuuleme me ikka ja jätkuvalt kontorites kurtmist, et ei saa teha ühte või teist asja, kuidas elu on vilets ja kuidas keegi või miski on süüdi selles, et pole võimalik head tööd teha…
