Lapsepõlves sportimist alustades teeme kõike eeskujude järgi, loomulikult tegin nii ka mina. Spordialasid tutvustavad kas vanemad või treener, vaatama võistlusi Internetist või telerist. Tulemuseks on see, et me teeme kõike enam-vähem samamoodi.
Teeme samu harjutusi, vaatame kogenumaid ja üritame neid jäljendada, sest „nii on ju õige”. Minul oli alguses vähe õpetajaid, üritasime isaga kodukülas heitetehnikat välja mõelda ja omamoodi saimegi sellega hakkama. Mu esimene treener Ando Palginõmm, hiljem Helgi Parts ja Aleksander Tammert seenior andsid mulle kettaheite alghariduse. Minu kettaheide oli segu normaalselt ja meie „laudaringi” heitetehnikast. Ma õppisin püüdlikult, kuid oli selge, et olen veel täiesti algaja.
Kui minuga hakkasid tegelema Uno Ojand ja Vésteinn Hafsteinsson, mõistsin üsna kiiresti, et saab ka teisiti treenida. Nad suunasid mind jõukultuselt kiiruse ja tehnika poole, lammutasid mu vana heitetehnika, nii et kõik oli sassis. Aga juba aasta pärast hakkasid tulemused paranema.
See on väljavõte olümpiavõitja Gert Kanteri ja tema tiimi juhi Raul Rebase raamatust „15 sammu võiduni”. See, mis tõi Kanteri aastasse 2000, kui algas koostöö Rebasega, ei saanud enam olla see, mis viinuks teda olümpiavõiduni. See, mis sobib ühele, ei sobi teisele ning paljudel meist saabub mingi aeg murranguhetk, mil tuleb vastata küsimusele – kas nii, nagu seni oleme teinud, saame jätkata?
Majanduskriis on paljudele äriorganisatsioonidele ja juhtidele appi tulnud ja selle küsimuse nende eest ära vastanud: ei saa. Murranguhetk on käes, midagi peab muutuma. Küsimus on ainult, kuidas?
Muutused õnnestuvad ainult inimeste osalusel. Maailm pole kunagi enam endine, nentis USA president George W. Bush pärast 2001. aasta septembri lennukite maandumisi World Trade Centeri tornides. Parafraseerides teda – ärimaailm pole kunagi enam endine pärast 2008. aasta sügisel investeerimispanga Lehman Brothersi pankrotiga lähte saanud majanduskriisi. Senised äritõed on murenemas, mitmed juhtimisteooriad tunduvad sobituvat pigem ainult raamatutesse kui pärismaailma jne. Muutused murravad sisse nii inimeste isiklikku kui tööellu.
Julgelt üle poole organisatsioonides tehtavatest muutustest ebaõnnestuvad. Ometi on reeglina tehtud korralik muutusteplaan, kirjeldatud ära vajadus, Excelis välja arvutatud tulem, kasutatud Gantti ehk tegevuste ajagraafikut jne. Kuidas siis nii? Unustatakse ära, et muutusi teevad ikka inimesed, mitte paberid, Exceli tabelid, graafikud. Ka kõige suurepärasem äriplaan, detailseim muutustekava, nüansirikkaim muutusemudel on määratud hukule, kui sinna pole lisatud teist, muutuste n.ö inimeste lõiget. Ja seal olulisim küsimus – miks peaks see konkreetne muutus inimestele meeldima? Kas see aitab neil isiklikult midagi saavutada, ennast arendada?
Jamast minnakse läbi ainult koos. Majanduskriis on sundinud organisatsioone oma tegevusi tsentraliseerima, struktuure ja kulusid kokku tõmbama. Ent samas ka kokku hoidma. Sellest ei ole võimalik läbi tulla nii, et juht teeb üksi 14 tunniseid tööpäevi ja teised jätkavad ikka nii, nagu töötati kriisini. Juht võib teha meeletuid pingutusi, ent kui tal ei õnnestu meeskonda kaasa tõmmata, lõpeb ponnistus nagu Sysophose lugu – juht lükkab kivi tohutu pingutuse mäkke, et see saaks sealt jälle alla veereda. Sestap – vaja on meeskonna liikmete panust. Ja teada on ka, et inimene panustab enim siis, kui saab osaleda oma lahendusega, mis sobitub hästi ka tema isiklike eesmärkidega. Seega, selleks, et minna koos, tuleb tegeleda iga inimese personaalsete eesmärkidega (nagu ka juhi enda eesmärkidega).
Inimese tööd saab rentida, mitte omada. See väide pärineb Peter Druckerilt, kaasaegse juhtimise aluste ühelt loojalt. See tähendab aga samas ka seda, et inimese tööd saab rentida ainult kahepoolse kokkuleppega. Kui kokkuleppe sisu inimesele ei meeldi, siis ta läheb ja müüb oma töö kellelegi teisele. Muidugi ei kehti see kõikide töötajate puhul, ent head spetsialistid, head juhid on juba täna, hoolimata majanduskriisist, tööandjatele võrdsed partnerid. See tähendab ka muudatust juhtimise mõtteviisis – inimene pole tööandja töövahend, nagu seda on haamer või saag. Iga inimene tahab areneda, kasvada. Ja ta rendib oma töö sellele tööandjale, kes aitab tal seda kõige paremini teha.
Kasvanud vajadus arengu järele. 2009. aasta kevadel viis rahvusvaheline audiitor- ja konsultatsioonifirma KPMG läbi uuringu ülikooli lõpetajate seas – millised on olulised kriteeriumid töökohta otsides. Selgus kaks olulist muutust võrreldes varasemaga. Nimelt olid noored majanduskriisi ajal hakanud vaatama oma karjääri oluliselt pikemas ajahorisondis (vastandina siis lühiajaline ja kiire kasu peale üles ehitatud karjäär). Ja teiseks – kaks kõige olulisemat kriteeriumi olid arenguvõimalus ja koolitusvõimalus. Need osutusid olulisemaks, kui töökoha stabiilsus ja sissetuleku suurus. Seega, „palju pappi ja kohe” on kriisi ajal asendunud isiklikule arengule suunatud võimaluste otsimisega.
(Lugu on väljavõte sügisel ilmuvast raamatust “Tagasi Mängu: Kuidas ennast ja oma meeskonda tagasi platsile tuua. Võitma.”. Raamatu kohta saad veel lugeda siit)
