Avaneb uks ja nagu eikusagilt ilmub minu lauale mingi paber. Ja siis mingi aja pärast jälle läheb leheke jälle edasi kuhugi. Miks seda vaja on, mis selle paberi eesmärk on või ka milline peaks olema minu osa sellega tegelemisel, jääb sageli selgusetuks.

Umbes nii kirjeldas mulle kunagi aastaid tagasi majandusanalüütik Hardo Pajula, muidugi omal humoorikal moel, oma esimesi muljeid peaministri nõuniku töö argipäevast. Miks me seda üldse teeme? Kuhu tahame välja jõuda? Kuidas näeb olukord välja siis, kui oleme oma tegvuses olnud edukad? Need ja teised samalaadsed küsimused on need, mis kuuluvad lahutamatult hea juhtimiskvaliteedi juurde. Õigupoolest, kui juhid neid küsimusi ei esita, siis pole põhjust rääkida elementaarseimastki kvaliteedi tasemest.

Kuu ja tähed

Kui räägitakse juhtimiskvaliteedist, siis sageli kiputakse rääkima piltlikult öeldes kuust ja tähtedest. Ehk coachivast juhtimisstiilist ja inimeste pühendumuse hoidmisest, motivatsioonist ja isiksuse tüüpidest. Ja kõigest muust, mis tundub küll inimlikult põnev ja, tunnistan, kohati ka vajalik-kasulik. Ent siiski kahetsusväärselt vähem räägitakse ehk n.ö juhtimise vundamendist. Ja üks selle vundamendi oluline – kui mitte olulisim – osa on eesmärgistamine.

Kontoripoliitika ja omaenda heaolu

Kui juhid ei tea ega suuda näha ning sõnastada ja kommunikeerida, kuhu nad oma projekti, meeskonda, organisatsiooni vedamas on, siis pole mingit põhjust arvata, et inimesed ka pingutavad ja oma parimat teevat. Tulemuseks üks kahest: inimesed ei pinguta, nad keskenduvad äraolemisele ja “tööl käimisele” – ning juhi lauale hakkavad tekkima pseudoprobleemid: miks on kontoris vaip halli värvi või sööklas menüü nii üksluine. Teine võimalus, et inimesed küll pingutavad, ent esmaseks ja sageli ainsaks eesmärgiks on omaenda heaolu – siis on tulemuseks kontoripoliitika, ülemuste saabaste lakkumine, kahjurõõm kolleegide ebaõnne üle jne. Igaüks sikutab tekki enda poole. Muuseas, veel üks vahva asi paistab siis välja: kõigil on enda sõnul kogu aeg kiire… Kui aga küsida, et kuhu siis kiire ka on? Siis vastust ei tea. Kiire on peamiselt seepärast, et mina ja mu töö näiksid tähtsad.

Kes teeb ja mis ajaks?

Eesmärgistamine pole raketiteadus, kasutades klisheelikku väljendit. See algab üsna lihtsast mõtteviisist – iga asi, mida ma tööl teen, peaks kaasa aitama mingi suurema, teadvustatud sihi poole liikumisele. Ja igal tegevusel – vähemasti olulisematel neist – on eesmärk. Kui lepime kokku, et teeme selle arenduse valmis, siis: kes teeb ja mis ajaks on valmis? Pole ju liiga keeruline? Kui eesmärki pole, siis… ärme tee! Muuseas, eriti ja eraldi peaks see jutt kehtima koosolekute kohta: jututubade vähesuse üle ei saa vist ükski organisatsioon kurta. Vaja on mingi asi valmis teha? Alustame koosolekust…mis päädib parimal juhul sellega, et lepitakse kokku uus koosolek. Halvemal juhul minnakse laiali tundega, et “milleks see siis nüüd vajalik oli?”. Ja sageli piisaks vaid sellest, et keegi ütleks – ilma et peaks koosolekut tegema – ma teen selle ära!

Keerulised arengueesmärgid

Kui n.ö asjade-tegevuste eesmärgistamine tundub veel enam-vähem mõistetav – tuleb lihtsalt tegema hakata – siis keerulisemaks tunduvad eesmärgijutud minevat juhtide jaoks siis, kui tegu on inimeste, nende arengu ja käitumisega seotud eesmärkidega. Allpool abiks mõned parameetrid, mida sel puhul silmas pidada (pärit värskest meta uuringust, mis käsitles inimeste edukust käitumises muutusi tegevatest coachingu programmides). Ehk mis on need peamised parameetrid, mis mõjutavad käitumisharjumuste muutuse edukust:

* Kerged eesmärgid vs väljakutsed

Kaua ja jätkuvalt on räägitud, et n.ö kerged eesmärgid, mida on lihtsam saavutada, on need, mis toodavad kergemini eduelamust ja mis seepärast hoiavad ka inimese motivatsiooni paremini üleval. Viimatised uuringud aga seda ei kinnita. Õigemini ütlevad need, et n.ö Suur ja Hirmutav Eesmärk ei kahanda kuidagi motivatsiooni ja pigem mõjub inspireerivalt ning selle poole püüdlemine pakub inimestele suuremat rahulolu. Seega – seades inimestele (koos inimestega) eesmärke peaks juhi üks ülesandeid olema lati tõstmine.

* Lühiajalised eesmärgid vs pikaajalised eesmärgid

Siin pole kahtlust – uuring uuringu järel kinnitab, et lühiajaliste eesmärkide pärast pingutamine on tublisti motiveerivam. Seda mitmel põhjusel: loomulikult – kiirem eduelamus, ent tugevat mõju avaldab ka selgus tegevustes, ehk mida lähemal on eesmärk, seda hoomatavam tegevusplaan, mis sinna viib. Juhtidele eesmärkide seadmisel – unustage aasta eesmärgid ja proovige edasi liikuda pigem kvartaalsete, või veel parem, kuu eesmärkidega. Kui aga organisatsioon millegipärast nõuab aasta eesmärkide seadmist, siis aidake need teha inimesel kvartali või kuu eesmärkideks.

* Üksi pusimine vs sotsiaalne vastutus

Üldiselt kipub inimese eesmärkide teema jääma juhi ja inimese vaheliseks asjaks. Mis siis paar korda aastas lauale võetakse. Kui on aga soovi hüppeliselt kasvatada eesmärgi täitmise tõenäosust, siis tasuks leida mooduseid, kuidas eesmärgid oleks avalikud või poolavalikud. Et inimese eesmärkide ja nende poole liikumisse oleks lisaks juhile pühendatud veel inimesi – kolleegid, huvigruppide esindajad vms. Ning tõenäosus eesmärkide saavutamiseks kasvab hüppeliselt umbes kolmandiku võrra.

* Üks eesmärk vs mitu eesmärki korraga

Intuitiivselt me ilmselt kõik tajume: me suudame korraga keskenduda ühele arenguteemale korraga. Ent millegipärast oskame endale ikka võtta ette mitu eesmärki, rääkimata sellest, et mõnikord on ka juhi ootus, et inimene hakkaks korraga tegelema mitme eesmärgiga korraga. Uuringud toetavad siin tugevasti meie intuitsiooni: ehkki juht tahaks ja mõnikord ka me ise tahaks tegeleda korraga mitme arenguteemaga, siis paremaid tulemusi saavutame siis, kui võtame ette ühe asja korraga. Kui teemasid-eesmärke on mitu, siis on aga ehk hoopis mõistlik need ajastada: teeme selle asja korda ja siis võtame järgmise. Ja veel. Kui Sa oled juht, siis palun, ära pane inimesele kraesse kokku üle 2-3 eesmärgi. Muidu saad nn valiku paradoksi tõttu tulemuseks, et liiga suure valiku tõttu valib inimene teha variandi “mitte midagi”.

* Õppivad eesmärgid vs tulemuseesmärgid

Õppiv eesmärk on näiteks mingi oskuse või harjumuse omandamine-kinnistamine. Tulemuseesmärk on näiteks “15 kilo alla võtta”. Üldiselt kasutatakse õppivad eesmärke siis, kui inimesed omandavad midagi uut, kui nad peavad tegema midagi, mida nad varem pole teinud. Ja tulemuseemärke siis, kui inimesel on olemas vajalikud oskused-teadmised-harjumused. Üldjuhul, ütlevad uuringud, töötavad arengu eesmärkidena paremini õppivad eesmärgid. Seda nii motivatsiooni kui ka pühendumust silmas pidades. Ent seal on üks konks – ka neid peaks proovima siiski mõõta, kas ja kuidas siis uus oskus on omandatud või harjumus kinnistunud?

* Saavutav eesmärk vs vältimise eesmärk

Sageli kiputakse – eriti mingi halva harjumuse puhul – sõnastama eesmärke nn vältimise eesmärgina. Ehk jätan suitsetamise maha või siis enam kunagi ei räägi koosolekul teisele inimesele vahele. Ülekaalukalt soovitavad uuringud pöörata ka vältivad eesmärgid saavutamise eesmärkideks: suitsetamise maha jätmine => elan tervislikku elu. Või siis enam ei räägi vahele => kuulan teise inimese jutu lõpuni. Meie aju võtab saavutavad eesmärgid kergemini töösse.

Motivatsioon ei ole parim edu ennustaja

Ja veel üks väga-väga oluline asi. Motivatsioon ei ole kõige parem kriteerium hindamaks eesmärgi saavutamise tõenäosust. Ehk see, kuiväga me midagi tahame, ei pruugi olla sugugi tugevas korrelatsioonis sellega, kas me ihaldatavat tulemust ka saavutame. Palju parem edukuse ennustaja on enesetõhusus, enesedistsipliini olemasolu, harjumus oma “treeningplaanist” kinni pidada, teadlik olemine negatiivsetest sündmustest, mis juhtuvad siis, kui eesmärk jääb saavutamata. Muidugi, päris ilma tahteta on raske pihta hakata. Ent selge ettekujutus eesmärgistatud tulevikust ja konkreetne ning lühiajaline tegevusplaan ja plaani rutiinne täitmine on see, mis kõige tõenäolisemalt tulemuseni viib.

 

Tahad juhina tõusta järgmisele tasemele? 5 kuuline juhi coachingu programm, vajuta siia ja vaata järgi