See on ju vaid probleemi vältimine ja inimeste töö alavääristamine, mõtlesin mõned päevad tagasi, kui kuulsin üht järjekordset lugu sellest, kuidas inimeste motivatsiooni prooviti ühes ettevõttes parandada läbi kodutöötajate täiendava transpordikulu hüvitamise.

Me hoolime oma inimestest, me teeme neile soodustusi, räägime muutunud juhtimistavadest, harjutame coachivat juhtimist ja teeme palju muudki. Ent inimeste pühendumuse näitajad on sisuliselt samad, mis 20-25 aastat tagasi. Miks? Ühe võimaliku põhjuse pakub välja Dan Ariely, käitumisökonomist ja mitme hea raamatu autor (eesti keeles nt Irratsionaalne inimene). Niisiis, parafraseerides Ariely’t: Me pole läinud juurteni, pole muutnud põhimist ja fundamentaalset uskumust tööst ja inimeste rollist: inimesed vahetavad oma töö palga vastu ja kuni nad on selle eest õiglaselt makstud, siis nad liiga palju ei hooli sellest, mis nende töö tagajärjel juhtub. Ehk lihtsamalt – inimesed panustavad tööga ja saavad vastu raha. Punkt.

Adam Smithi pärandus

“Inimeselt töö, firmalt raha” uskumuse alllikad viivad tagasi aastasse 1776, mil Adam Smith avaldas oma teose “Uurimus riikide rikkuse iseloomust ja põhjustest”. Raamatu põhimine mõte oli jagada suured töötükid väikesteks, kinnistades iga inimese ühele väikesele jupile tööst. Tänapäeval öeldakse vist selle kohta spetsialiseerumine. Tema loogika rakendamine tõi tehastes kaasa hüppelise efektiivsuse tõusu. Ja samas tõi kaasa selle, et inimestel kadus ära tunnetus, et nad on osa millestki suuremast, ehk puudu jäi tunnetus sellest, kuidas nende töö sobitub suurde pilti. Loogika oli lihtne: inimestel on vaja asju, firmad teevad asju, mida inimestel vaja, töölised töötavad higipales selleks, et saada osta asju. Eeldus on, et töö on midagi ebameeldivat, ent tasu selle eest piisav, et seda ebameeldivust ületada. Ja töö “ära kannatada”.

Tõenäoliselt on juba praegu suur hulk inimesi, kes siiani artikliga jõudnuna hüüatavad: no see on mingi 200 aastat vana jutt, see ei vasta täna tõele, meie ettevõttes hoolime inimestest, me anname neile hüvesid, me kuulame neid, me anname neile vabu päevi, me aitame neil karjääri teha, me… Vaatame korraks siis päriselu.

Motivatsiooni parandame hüvedega

Näiteks üks Eesti ettevõte, Eesti üks hinnatumaid töökohti. Kes muuhulgas deklareerib, et töö ja eraelu tasakaal on väga tähtis ja kes, vähemasti sõnades hoolib väga oma töötajatest. Tahtmata minna detailidesse ja liiga konkreetseks (see jutt pole ühe näite varal tekkinud): kui on probleem motivatsiooniga, siis lahendatakse see enamasti raha (mõistagi firma jaoks võimalikult säästlikult) või selle ekvivalentidega – puhkusepäevad, hüvitatav transpordikulu, spordiklubi kulu osaline tasumine jne. See justkui ongi motivatsioon. Kuniks sa teed tööd vajalikul moel ja oodatava tulemuslikkusega, me maksame sulle sinu aja ja töö kinni. Et sa saaksid teha jälle seda, mida me sinult eeldame. Veelkord – me ju maksame sinu töö eest!

Tasud looritatakse hoolimise nime alla

Muidugi, neid hüvesid, sisuliselt töö eest makstavaid tasusid looritatatakse hoolimise ja muude sarnaste sõnade taha, ent algne mõte jääb samaks: sinult töö, meilt raha, hüved. Nii on. Muuseas, täiesti siiralt: olen kaugelt sellest, et öelda, nagu oleksid kõik need hüved saatanast, tegemist on siiski Eesti ühe edumeelseima ettevõttega inimeste juhtimise valdkonnas. Küll aga on see pehmelt öeldes kitsas arusaam motivatsioonist. Ja kui eemalt hüvesid vaadates on seal justkui hea töötada, siis lähemalt vaadates on tõenäoline, et saabub üsna kiiresti üks mitte nii tore tunne – igav!! Ja kui on igav, kui töös pole inimese jaoks iva, siis on ka probleemid motivatsiooniga kerged tulema. Seda ei korva raha ega puhkusepäev.

Mida ülespoole, seda tugevam uskumus

Mulle tundub, tuginedes aastate jooksul juhtidelt kuuldud juttudele, et see mõtteviis – inimeselt töö, meilt raha – on kahetsusväärselt levinud. Muuseas, uuringutele tuginev fakt on see, et mida ülespoole hierarhias, seda tugevam see uskumus kipub olema. Ehk kui küsida juhtidelt, mis inimesi motiveerib, siis on raha, palk, töötasu ja selle ekvivalendid esimeste seas. Ehk me oleme pannud hoolimise võrduma tasuga töö eest, mõnikord ka ise seda teadvustamata ja nimetades tasu teiste nimedega. Ja me, muuseas, me kõik, alahindame tugevasti tähenduse mõju tööle.

Tähenduse alahindamine

Dan Ariely ja tema kaaslased on teinud mitmeid eksperimente, mille järeldus on olnud üsna ühene – juhid, tegelikult me kõik alahindame tugevasti seda, kuidas tähendus, tunne, et olen osa millestki suuremast ja minu töö pole lihtsalt mõttetu sebimine, mõjutab meie motivatsiooni, meie tööd. Ning juhid ja personaliinimesed küll räägivad tähenduse ja pühendumise olulisusest, ent sellesse reaalselt pole valmis investeerima. Isegi kui ollakse, siis käib see mitte läbi sisulise muutuse, vaid kohustuslikel koolitustel mõttemänguna stiilis “mõtle enda jaoks see jama huvitavaks”. Ka see on tavaliselt n.ö viimane õlekõrs, kui raha ja hüved ei tundu enam töötavat…

Kuidas motivatsiooni puudus välja paistab

Siia lõppu ka paar käitumuslikku näidet, kui ettevõttes, meeskonnas on uskumus “töö mulle, raha sulle” eriti tugevalt võimendunud ning probleemid päris motivatsiooniga ilmsed. Kui inimesed hilinevad tööle. Kui hüvesid hakatakse kuritarvitama. Kui töö tulemusi hakatakse varjama või neid ilustama (nt müügitegevuste numbreid vuhistama). Kui inimesed ütlevad, et neil on ükskõik – enda ja teiste tööst. Uus ja veelgi efektiivsem raha ja hüvede jaotamise süsteem, isegi kui ta nimi on pidulikult motivatsioonipakett, seda ei paranda. Probleem pole rahas, tasus, selle suuruses või õiglases jaotuses, vaid uskumuses, et ainuke töö ekvivalent ja samas tagajärg inimese jaoks on tasu.

Jaga:

Veel lugemist