Üks mõte on mind seoses juhtide ja juhtimisega juba mõnda aega vaevanud. Ja ma pole osanud seda kuidagi selgelt ja arusaadavalt välja hääldada. Kuni tänaseni.
Lugesin Netflixi endise HR juhi Patty McCord’i (pildil, peetakse üheks HR valdkonna guruks) värsket raamatut “Powerful”. Ja ma sain – vähemasti enda jaoks – selgeks, mis on mind viimaste aastate jooksul seoses juhtimise, motivatsiooni, pühendumuse ja muude taoliste juttude juures häirinud. Üritan selgitada.
Juht peab olema hea inimene
Juht peab olema hea kuulaja, empaatiline, motiveerima inimesi, kasvatama pühendumust, toetama. Ja nii edasi, nimekiri on avatud ja ilmselt oskame me kõik seda sarnaste oskuste-omadustega täiendada. Nendest räägitakse koolitustel, sellest kirjutatakse raamatuid. Ja seda on hea kuulata – sest jutt käib ju põhimõtteliselt sellest, et juht peab olema hea inimene.
Mõistan ka, et kuna Eestis, nagu ka mujal maailmas, on ligi sajandi jooksul viljeletud teistsugust juhtimist (käsud-keelud, piits-präänik ja muud märksõnad), siis on pop ja omamoodi vahva ikka ja jälle kuulata jutte nendest “pehmetest väärtustest”. Need tunduvad olevat need 21. sajandi võlutrikid juhtimises, mis panevad inimesed oma parimat tulemust tegema.
Head juhid ei tee tulemust
Ja see kõik olekski hirmus tore ja õige, kui ainult… Head juhid – nii nagu neid paar lõiku tagasi kirjeldasin – ei saavuta tulemusi. See on fakt, mis tugineb uuringutele. Sellised juhid sarnanevad rohkem lapsehoidjate kui tulemustele orienteeritud juhtidega. Jah, inimesed on tähtsad ja “kalleim vara”, nagu armastatakse öelda. Ent kui inimesi koheldakse lastena, kes vajavad pidevat tähelepanu, toetust, käe hoidmist, siis tulemuse mõttes ei ole see sugugi parem – pigem isegi kehvem, ütlevad uuringud – kui inimeste juhina oleks autoritaarne mölakas.
Netflixi kogemus
Ent tagasi Patty McCordi raamatu juurde tulles – millised siis on mõned põhimõtted, millest võiks juhtimisel lähtuda 21. sajandi juht. Muuseas, McCordi jutt pole lihtsalt jutt – Netflix on tänapäeval üks moodsa juhtimise n.ö eeskujusid. Muidugi on iga organisatsioon unikaalne ja omanäoline, ent mõned üldised põhimõtted võivad ehk ka teistele abiks olla. Niisiis.
Inimestel on võim ja vastutusvõime olemas, ei tohi seda ära võtta
Suur osa juhtimisjuttudest räägib inimeste võimestamisest, neile võimu ja vastutuse andmisest. McCord ütleb, et see on pehmelt öeldes jama. Kõigepealt võtame inimeselt vastutuse ja võimu ja siis hakkame looma peeneid juhtimissüsteeme ja koolitama oskusi, kuidas seda vastutust tagasi anda. Inimesel on olemas võime vastutada oma töö eest, tahe lahendada probleeme ja teha koostööd juba sellest hetkest, kui ta astub esimesel tööpäeval sisse töökoha uksest. Ja organisatsioon peab tegema kõik, et seda võimekust ning tahet vastutada ja probleeme lahendada temalt mitte ära röövida.
Kultiveerida tuleb vabaduse ja vastutuse kultuuri
See tähendab inimeste usaldamist, päriselt usaldamist, mitte ainult sõnades. Ja see tähendab radikaalselt vähem reegleid, poliitikaid, bürokraatiat. Puhkuse aja valivad inimesed ise – nii et töö oleks tehtud. Välislähetuse ja kulutuste üle otsustavad inimesed ise – nii et see lähtuks firma huvidest. Töögraafiku teevad inimesed ise – nii et töö oleks tehtud. Ja ka eesmärgid seavad inimesed ise – ambitsioonikad muidugi. Ent vabadus, vähem protseduure, reegleid, eeskirju eeldab ka vastutust. Ja see väljendub konkreetsetes käitumistes ja distsipliinis.
Organisatsiooni kultuur ja selle muutmine ei tähenda väärtuste ja käitumiste kokku leppimist, ütleb McCord. See tähendab soovitud käitumiste kokku leppimist ja distsipliini nende päriselt tegemisel. Ja seda distsipliini eeldatakse kõigilt, alates tippjuhtidest kuni reatöötajateni. Alternatiiv on, vähemasti tundub see Netflixis nii olevat, lihtne: sa ei saa meil töötada, kui distsipliini nendes käitumistes ei suuda, taha või saa hoida. Vastutus.
Radikaalne otsekohesus ja ausus
Inimesed vihkavad kui neile valetatakse või räägitakse pooltõdesid. Või kui neid taga räägitakse. Või kui nad ei tea, mis firmas, organisatsioonis toimub. Muidugi ei tähenda see seda, et inimesed peaksid hakkama üksteist solvangutega üle valama, ausa ja otsekohese tagasiside andmist peab harjutama. Nagu ka selle vastuvõtmist. Ent eeldus, et me ei aja üksteisele siin mulli, vaid räägime nii nagu asjad on, on vahest küll karmivõitu, ent kokkuvõttes hea ja omamoodi ka turvaline teadmine.
Suurim motivatsioon on edusse panustamine
Unustage motivatsioonitrikid. Vahtu üles kloppivad koolitused. Pühendumise kasvatamise saladused. Konkurentsitult suurima motivatsiooni inimeste jaoks loob võimalus panustada oma tööga edusse. Ja võimalus teha seda meeskonnatööna. Suurepäraseid meeskondi ei panda kokku hüvede ja protseduuridega, ütleb MacCord. Need pannakse kokku värvates andekaid täiskasvanud inimesi, kes tahavad üle kõige lahendada probleeme, haarata kinni väljakutsest ning kommunikeerides neile selgelt ja järjekindlalt, milles väljakutse seisneb.
Käsitle inimesi nagu täiskasvanuid
See on vist see, mis mind kõige enam kõnetas. Töötajad ei ole lapsed. Ja juhi positsioon ei pea kellestki tegema lapsehoidjat. Jah, muidugi, käsud-keelud-karjumised pole okei. Inimestega manipuleerimine pole okei. Ent okei pole ka nunnutamine, käe hoidmine, lõputu ära kuulamine. Kui ma lepin teise täiskasvanud inimesega midagi kokku – ja see kokkulepe on päriselt mõlemapoolne – siis on ju mõistlik eeldada, et ta ka vastutab oma osa täitmise eest. Nojah, kuulen juba mõne juhi peas häält, mis tahaks öelda: “aga nad ju on sellised… lapse moodi, ei suuda midagi ise otsustada ja …” Tjah, äkki oleks siis ikka mõistlik minna peegli ette ja küsida endalt kui juhilt: kas mul töötavad siin ikka õiged inimesed? Või siis veel radikaalsemalt (harrastades radikaalset otsekohesust): “Kas mina olen ikka õige koha peal?”
Arendamine toimub eelkõige tööl, mitte koolitustel
Nüüd tuleb jutt, mis mulle koolitajatest sõpru ilmselt juurde ei too. Pigem ehk isegi vastupidi. Ent McCord ütleb (ja mina väga nõustun): kui ma peaksin soovitama ühe koolituse või treeningu, mida juhtidele ja tegelikult kõigil inimestel oleks vaja, siis oleks see: milles meie äri seisneb ja kuidas me saame seda paremini teha. Kõige parem koolitus toimub tööl, inimene õpib töö käigus. Ja ta teeb seda, ta leiab ise vahendid ja võimaluse, kui ta teab, milles seisneb väljakutse, kuhu ollakse teel. Nagu mõistad ilmselt, pole McCord suurem asi formaalsete koolituste fänn 🙂
Keskendu meeskonna, organisatsiooni tulevikule
Ehitades meeskonda, organisatsiooni praegu peaks alati silmas pidama tulevikku. Ehk mida, keda ja kuidas on vaja 6 kuu pärast. Pane kirja – või tee seda koos praeguse meeskonnaga – mida on meeskond saavutanud 6 kuu pärast. Numbrid. Tulemused. Ent ka käitumised, nähtused – kas vaieldakse palju, kas tehakse otsuseid, kes neid teeb, kes kellega koostööd teeb jne. Ja sealt edasi juba mõistlikud küsimused-vastused nagu: selleks, et seda teha, peavad inimesed teadma, kuidas … jne. Siis on juba lihtne: tegevused, mida peame kohe ette võtma, kes vastutab ja mis ajaks valmis. Keskendumine tulevikule. Mitte minevikule. Ahjaa, ja üks päris oluline asi veel meeskonnaga seoses: sa ehitad meeskonda, mitte perekonda. Lihtsaim viis sellest aru saamiseks on võrrelda ennast spordi meeskondadega – neid ei panda, vähemasti tipptasemel, kokku eelkõige toredatest inimestest, kellel oleks omavahel mõnus olla. Need pannakse kokku selleks, et võita. Meeskond on vahend. Alati.
Iga inimene loeb
Päriselt ka. Iga koha peal peaks olema just see õige inimene, kes just seda tööd oskab ja tahab teha. Kui meeskonnas juht ülteb, et “noh, enamvähem, mõned on mul siin veidi loodrid, ent suurem osa teevad ikka korralikult tööd”, siis pole ta juhi tööga hakkama saanud. Ja sellel on tugev mõju tulemusele. Miks? Sest inimesi – need kõva motivatsiooni ja distsipliiniga tulemuste tegijaid – ajab harva mõnda asja rohkem närvi kui laisad ja demotiveeritud kolleegid. Nii kannatab kõigi tulemuslikkus. Ja muuseas, “iga inimene loeb” tähendab ka põhimõtet tasustamisel, et talle makstakse tasu, mida just tema on konkreetsele firmale väärt. Mitte mingit umbmäärast “turu keskmist” arvestades. Turu või muid keskmisi arvestades saadakse tööle keskmised, mitte tegijad.
Powerful raamatus on pärleid veelgi. Lihtsaid, arusaadavaid ja päris kõnetavaid põhimõtteid. Nende loetlemine läheks siin ehk pikale. Ent väga-väga soovitan kõikidel juhtidel ja personaliinimestel see läbi lugeda, kui on isu ja tahtmine mõista, mida siis 21. sajandi tulemuslik juht võiks päriselt teha. Pealegi – ehkki sisult suur, on raamat ise üsna õbluke.
PS Hirmus tore oleks lugeda, mida nendest väidetest arvad. Või milline siis on 21. sajandi juhi nägu?
