“Pigem on see inimeste kuulamine ja nende pühendumuse eest hoolitsemine üks tilu-lilu. Kui on vaja ikka tulemust teha, siis ei saa siin liiga suur sõber olla.” Umbes midagi sellist rääkis mulle mõni aasta tagasi üks tippjuht, tõsi, õnneks mitte avalikult, vaid meie kahe vahelisel kohtumisel.
See tippjuht pole oma arvamustes üksi. Mulle tundub, et on üsna levinud arvamus, et juhtimise ja liidriks olemise-kasvamise n.ö pehme pool on küll tore ja vajalik… Ent seda ainult seni, kuni pole vaja tulemust teha. Ja vastupidi. Eriti viimasel ajal olen kuulnud-kohanud ka arvamust – pehme poolega – kuulamine, küsimine, motivatsioon ja pühendumus – tegelemine tähendab seda, et pole vaja enam olla tulemuste suhtes nõudlik. Tulemus tuleb kuidagi iseenesest!
Vähesed on korraga nii “kõvad” kui “pehmed” juhid
Ometi pole mingi saladus (täpsemalt, selle kohta on päris palju palju tõestusmaterjali uuringutest päriselust), et parimat tulemust teevad need juhid, kes on nii tulemustele keskendunud, ent tegelevad samal ajal ka inimeste motivatsiooni ja pühendumusega. Kas olla korraga mõlemat on ikka võimalik? Kas on võimalik juhil olla tulemustele keskendunud juht ja ehitada samal ajal pühendunud ja tööd nautivat meeskonda? Faktidele ja uuringule tuginev vastus on “jah”. Ent seda suudavad vaid vähesed. Allpool kirjeldus, kui palju selliseid juhte on, mõned näitajad, mis neid pigem iseloomustavad ja ka mõned karakteristikud-nähtused, mis teeb neist juhid, kes valdavad hästi nii juhtimise “kõva” kui “pehmet” poolt.
Eeskujulikke juhte vaid 13%
Jack Zenger ja Joseph Folkman on aastakümnete pikkuse kogemustega juhtimiskonsultandid, kes viisid läbi uuringu 60 000 juhi kohta, kasutades nende 360kraadi tagasisidesid. Ning kirjutasid tulemuste kohta paar kuud tagasi Harvard Business Reviews artikli. Mida nad siis järeldasid?
Alustuseks, jah, on olemas juhte, kes teevad tulemust ja ehitavad samal ajal pühendunud meeskondi. Ent neid pole palju, vaid 13% juhtidest suutis püsida top neljandiku seas mõlemas kategoorias. See, et neid liiga palju pole, on veidi ehk ka etteaimatav. Ent huvitavamaks läheb siis, kui vaadata, kes need musterjuhid siis on.
Eelkõige on head juhid noored
Põnevaim leid oli, et tulemustele keskendunud ja samal ajal motivatsiooni ja pühendumusega tegelevad juhid olid tõenäolisemalt noored kui n.ö kogenud ja vanad tegijad. Täpsemalt: alla 30 aastaste juhtide seas oli selliseid eeskujulikke juhte 3 korda enam (ehk umbes kolmandik kõikidest noortest juhtidest) kui üle 40 aastaste juhtide seas (u 10% kõikidest üle 40 aastastest juhtidest). Ehk tundub, et umbes 40 eluaastaks kipuvad juhid tegema mingis mõttes valiku, kas minna ühes või teises suunas – kas olla “kõva” tulemustele keskenduja või siis “pehme” inimeste inimene.
Petlik usk oma kogemustesse
Uuringu tegijad pakuvad nähtuse võimalikeks põhjusteks muuhulgas asjaolu, et noored väärtustavad enim inimsuhteid, vanematel on juba n.ö suhtlusring välja kujunenud ning uusi suhteid enam nii kergelt ligi ei lasta. Mis tähendab ka, et mida vanemaks saame, seda tõenäolisemalt ütlevad juhid midagi sellist: töö on töö, me ei pea seal kõik sõbrad olema. Ja veel. Tõenäoliselt ei tunneta ka vanemad juhid niiväga vajadust “pehmete” oskuste järele, uskudes (sageli küll petlikult), et töökaaslaste seas mõju saavutamisel teeb palju ära nende kogemus ja kompetents.
Tippjuhid jätavad inimestega tegelemise oskused unarusse
Teine põnev leid oli tõdemus, et tõeliselt häid juhte, kes valdavad mõlemat, nii “kõva” kui “pehmet” poolt, leidub pigem esmatasandi juhtide seas kui tippjuhtide seas. Esmatasandi juhtidest pea neljandik kvalifitseerus top juhtide sekka, tippjuhtide seast seevastu vaid kümnendik – vahe üle kahe korra. Ja nii nagu intuitiivselt võis ka aimata – eelkõige kahanesid positsiooni muutudes “pehme” poole oskused ja võimekus. Ehk mida ülespoole, seda rohkem keskenduti pigem tulemusele. Üks võimalik põhjus, mida uuringu tegijad selle nähtust kirjeldades välja pakkusid, oli seotud võimuga. Mida enam juhid tunnetasid võimu (ehk mida kõrgemal positsioonil), seda enam neile tundus, et nad ei pea tulemuse tegemiseks toetuma inimestele. Mis muidugi ei ole sugugi mõistlik ega tulemuslik arusaam.
6 tegevust, mis eristavad häid juhte
Uuringu tegijad tegid ka põhjaliku analüüsi musterjuhtide karakteristikutest ja käitumistest. Ehk mida nad tegid ja mis neid tervikuna siis teistest eristas. Kuus asja ehk käitumist, mis mõjutavad oluliselt mõlemat – nii tulemustele keskendumist kui põhendumist ja motivatsiooni, väidavad uuringu tegijad:
- Suuna ja strateegia selge kommunikeerimine
- Inspireerimine ja motiveerimine
- Ambitsioonikate eesmärkide seadmine
- Usalduse teenimine ja ehedus
- Teiste arengule kaasa aitamine
- Õppimisele ja iseenda muutusele avatus
Need tegevused võivad ehk olla ka esimeseks n.ö spikiks, testimaks ennast ja tegemaks plaani, kuidas sinna juhtide koorekihti jõuda.
