“Ma saan aru, et sa soovid uut arvutit, aga ma ei saa sulle erandit teha,” ütleb juht. Mul on tunne, et ühel või teisel moel on seda lauset kuulnud meist paljud. Ja see ei ole see, mis meid rõõmsaks teeks…
Eelmisel nädalal tegin koos ühe IT firma juhtidega grupicoachingut ja teravalt kerkis esile standardite, poliitikate, limiitide, erandite teema. Firma on kasvanud viimastel aastatel kiiresti, inimeste arv on mitmekordistunud ning selleks, et efektiivsuse mitte kaotada, on tekkinud vajadus pigem standardiseerimise järele. Ehk kange kiusatus on hakata firmas, mis seni on hakkama saanud ja isegi soodustanud inimestele töökeskkonna loomisel pigem personaalset lähenemist, otsima ja tekitama poliitikaid.
Seega – kululimiidid, standardiseeritud ühelaadsed töövahendid kõigile jne. Mis omakorda aga tähendab, et staarid, tõeliselt head tegijad võivad varsti tunda, et lagi on ees… Ja kui lagi on ees, siis kipuvad head tegijad minema sinna, kus piiriks on taevas, või vähemalt on lagi oluliselt kõrgemal. Võib-olla on see ka üks põhjustest, miks pea kõik suuremad IT firmad praegu start-up´idele lõivu maksavad.
Ent küsimus jääb – kust jookseb piir ja kuidas teha nii, et head inimesed ei lahkuks, vaid muutuks üha paremaks ning et samal ajal ei muutuks firma töökorraldus anarhiaks ja säiliks tulemuslikkus. Kuldset ja universaalset lahendust, nagu ikka, ilmselt pole. Ent mõningaid mõtteid tekitas USA suurima online videolaenutuse Netflix´i kultuuri kirjeldavaid slaide vaadates. Ja neid ka veidi kohendades, täiendades. Niisiis.
Probleemi olemuse kirjeldus
Enamik firmasid kipuvad organisatsiooni kasvades vähendama inimeste õigusi ja vastutust. Tead küll, standardid, protseduurid, limiidid, erandeid reeglina ei tehta jne. Eesmärk on efektiivsus. Ja samas kasvab bürokraatia. Miks seda tehakse?
Organisatsiooni kasvades töö ja suhete keerukus kasvab. Ja samal ajal võimekate inimeste, kutsugem neid siis talentideks, proportsioon firmas kahaneb. Need on need inimesed, kes saavad hakkama keerukamate ülesannetega, võtavad meelsasti vastutust ja on oma ala parimad professionaalid. Tulemuseks võib olla kaos – kuna võimekaid inimesi pole piisavalt, jäävad tööd tegemata, tähtajaks ei jõuta asju valmis, efektiivsus kahaneb jne. See ei ole meeldiv tee ei omaniku ega töötajate jaoks.
Niisiis on tarvis kasutusele võtta standardid ja protseduurid ja detailsed poliitikad – need ei meeldi kellelegi, ent need hoiavad organisatsiooni püsti. Vähemasti intuitiivselt tundub nii. Ja risk? Risk ja sageli ka tulemus on see, et suur muutub kohmakaks, tööle jäävad ja tulevad tublid üheksast-viieni keskpärased tegijad, “teravamad pliiatsid” lähevad kuhugi mujale oma loovust rakendama. Liigset oma peaga mõtlemist pole vaja, vigu palju ei tehta, organisatsioon on väga efektiivne konkreetses turuolukorras, sageli ka turuliider või tuntava turuosaga, eesmärk on paindlikkuse asemel efektiivsus.
Kõik on okei, kuni… turg muutub, keskkond muutub, klientide nõudlus muutub. Siis on üliefektiivne hiigelaurik hädas ja võib inertsist kihutada otse jäämäe suunas. Ja mis kindel, on see, et turg muutub, küsimus on vaid ajas. Olgu mõjutajaks tehnoloogia areng, konkurentide tegevus või ärimudelite muutus. Aurik on hädas, auk keres ja vesi sisse voolamas.
Seega tundub olevat kolm valikut:
1. Jäädagi väikseks ja säilitada paindlikkus.
2. Kasvada suureks vältides reeglite kehtestamist, ent lõpetada kaosega.
3. Kasvada suureks ja kehtestada reeglid ja protseduurid ning saavutada hea efektiivsus loovuse ja paindlikkuse arvelt, ent turuolukorra muutudes on risk põrutada hooga jäämäe otsa.
Netflix väidab, et on olemas ka neljas valik. Kasvada suureks vältides reegleid ja samal ajal ka kaost üha uute talendikate inimeste värbamise ja kasvatamisega. Ja uute talentide värbamise-kasvamise tempo peal olema kiirem firma kasvutempost, nende proportsioon firmas peab kasvama, mitte kahanema.
Kolm põhimõtet, mida Netflix selle saavutamiseks kasutab:
1. Inimeste palk on turu keskmisest kõrgem, et mitte öelda tipp.
2. Uute inimeste värbamisel on tugev argument võimalus teha midagi suurt ja mõjukat (päriselt teha, mitte sõnades).
3. Kõrgendatud nõudlikkus ja ootused inimeste töö suhtes – tipptegijatelt eeldatakse tipptulemust.
Ja samas on neil olemas ka vahendid firma kasvades keerukuse vähendamiseks:
1. Pigem vähem kui rohkem erinevaid tooteid-teenuseid – keskendumine
2. Pidev keerukuste vähendamine, protsesside lihtsustamine
3. Üliettevaatlik suhtumine efektiivsuse nimel optimeerimistesse, mis suurendavad jäikust ja/või keerukust
Seega lühidalt: protsessidele keskendumise asemel on keskendutud õigetele inimestele ning üritatakse hoida ja tugevdada kultuuri, kus oluline osa on inimeste enda vastutusel oma töö eest, loovusel ning vabadusel ise teha oma valikuid. Poliitika on mitte teha reegleid ja häda korral siis erandeid, vaid poliitika on lähtuda inimestest. Ilma eranditeta.
Mõistagi ei tähenda see töötaja jaoks absoluutset vabadust teha, mida pähe tuleb. Ka Netflixis on reeglid, ehkki neid tundub olevat oluliselt vähem kui mujal ja nad on ka teistsugused. Mõned näited:
Probleemide lahendamine
Probleemide puhul keskendutakse eelkõige ja kohe probleemide kiirele lahendamisele – ja tipptegijad teevad vähem vigu. Probleemide ennetamine on hea, ent see kipub toimuma kuskil standartsete tükkide toomisega tegelevas kohas, mitte aga loovust ja initsiatiivi eeldavas organisatsioonis.
Head protsessid versus halvad protsessid
Head on need protsessid, mis aitavad inimestel rohkem ja paremini tööd teha. Näiteks pigem kvartaalne või aasta eelarve, mille sees inimene/osakond saab ise kulutamise otsuseid teha, mitte aga see, et peab iga senti käima eraldi kooskõlastamas. Või siis kolleegide informeerimine, kui enda osa tööst on tehtud, et teine saaks sealt jätkata.
Halvad on need protsessid, mis üritavad vältida vähemtähtsaid, n.ö taastatavaid vigu. Näiteks et 5 eurose kulutuse tegemiseks peab käima kuskilt luba küsimas. Või projektide mitmetasandiline ja keerukas kooskõlastusprotsess.
Puhkuste ja tööaja poliitika
Netflixi puhkuste poliitika on, et … inimene valib ise millal, puhkab. Nagu ka seda, millal ta tööd teeb. Mõistagi on kõige taga vastutus oma töö eest ehk inimene leiab ise oma vastutust tunnetades ning teistega arvestades, millal ja kuidas ta töötab ja puhkab. Muuseas, seda ka ülemäära ei kontrollita.
Komandeeringu, kingituste, kulude tegemise poliitika
Koosneb vaid mõnest sõnast: “Töötaja lähtub Netflixi huvidest.” Kõik. See firma raha ja ka aja kulutamisel lähtutakse eelkõige Netflixi huvidest. Ja on ka täiesti okei, kui inimene kasutab firma aega ja vahendeid oma eraasjade tegemiseks, Kui see aitab säästa sinu aega tööle.
Ja nii edasi. Näited viitavad üsna üheselt, et firmas on vastutus oma töö ja kaudselt ka Netflixi eest selgelt töötajatel.
Ja mis saab siis, kui inimene ei ole tipptegija, ei tee tipptulemust või rikub mõnda olulist põhimõtet – virutab pahatahtlikult tööandja aega ja raha. Siis ei saa ta kahjuks selles firmas töötada ja tal palutakse lahkuda.
Seega, selle asemel, et kasvades reegleid juurde teha, võib hoopis hea mõte olla reegleid vähendada ning tegeleda sellega, et töö oleks selgelt eesmärgistatud ning vastutus inimestel. Lihtne, eksole 🙂
