Kas teadsid, et harmoonia on meeskonnas palju vähem olulisem kui konkreetne siht? Või et staari olemasolu meeskonnas suurendab võiduvõimalust kordades?
Loen väga head raamatut “There is an I in the Team” Mark De Rondi sulest ja mulle see kohutavalt meeldib. De Rond on võtnud kokku uuringud, näited, tsitaadid ja väited maailma tippspordist – korvpallist, pesapallist, jalgpallist, kriketist, võrkpallist, sõudmisest jne – kus iganes on vaja teha tipptasemel meeskonnatööd ning üritanud leida sealt elemente, mida saaks ehk kasutada ka meeskondasid silmas pidades mujal valdkondades. Et väga suur osa juhtimise ja meeskonnatöö tarkusest on pärit spordist, siis on tegu vägagi tähelepanu- ja tänuväärse raamatuga. Ja ta toob välja mitmeid üllatavaid fakte ja lükkab ümber ka mitu toredat müüti, mida juhtimise ja meeskonnatöö kontekstis oleme kuulnud.
Siin siis veidi väljavõtteid sellest, millised on edukad meeskonnad:
Miks on Mina meeskonnas oluline
Müüt: meeskonnas pole Mina-dele kohta
Tegelikkus: Meeskonna on Mina-del oma koht. Ja see on oluline koht.
Väljakutse: Kasutada ära inimeste personaalset võimekust, samal ajal vähendades ebasoovitavaid riske, mida seesama personaalselt võimekas inimene meeskonda võib kaasa tuua.
* Staaridega meeskonnad on edukamad – NBA meeskonnad, kus pole ühtki superstaari, jõuavad harva play-offidele, finaalist rääkimata, nende tõenäosus võita on 1/100 ehk 1%. Seevastu meeskondadel, kus mängisid All Stars mängijad, oli võidu tõenäosus seitse korda suurem ehk 7% ja finaali jõudmise tõenäosus 16%. Vahed on mäekõrgused…
* Võidu tõenäosuse protsent kasvab järsult staaride arvu kasvades – kui meeskonnas on kaks superstaari, siis on tõenäosus võita meistritiitel on juba 25%, kolme staariga 39%. Meeskond, kus on üks staar ja enamvähem toetavad liikmed, teeb tõenäoliselt parema tulemuse, kui meeskond viie hea mängijaga.
* Kui meeskonnad töötavad hästi, siis tänu (mitte hoolimata) selles olevate liikmete erinevustele. Ja samas needsamad erinevused, mis teevad head tulemust, on paradoksaalsel moel ka põhjuseks, miks tekivad konfliktid. Perfektsionism, liigne enesekindlus (enamik inimesi arvab, et nad on oma organisatsioonis, erialal, valdkonnas TOP 50% seas) jne. See paneb inimesi mõtlema endast mitte ainult teistest kompetentsemana, vaid ka eristuvana, inimesena, kes vajab erikohtlemist. Üks 1800 juhi seas läbi viidud uuring ütleb: 83% juhtidest on endas kindlad või väga kindlad, et nad teevad häid otsuseid. Ja vaid 27% juhtidest on kindlad või väga kindlad, et kolleegid teevad häid otsuseid…
* Edukate staaride üks ühine joon on rahulolematus – see toidab nii tulemuslikkust (tahe pidevalt edasi minna, saavutada jne) kui ka kannatamatust, ülikõrgeid ootusi teiste suhtes ja konflikte.
* Nn Team-buildingud (tavapärased meeskonnakoolitused) ei aita meeskonna sidusust tekitada ja kinnistada. Nad on reeglina pinnapealsed ja lühiajalise mõjuga ning tegelevad pigem “aiaaugu” kui “aiaga”. Üks huvitav fakt siiski – spordis kipuvad olema edukamad meeskonnad, kus üksteist füüsiliselt puudutakse – high five, patsutus seljale, kallistus vms. Samas selle ülekandmine kontorimaailma võib osutuda keerukaks 🙂
* Edukad meeskonnad keskenduvad ühele konkreetsele teemale-küsimusele: kas see, mida me teeme, aitab meil teha paati kiiremaks, rohkem müüa vms? Üks küsimus.
Miks ebavõrdsus meeskonnas on hea
Müüt: Päris meeskondades on kõik võrdsed
Tegelikkus: Tulemuslikes meeskondades ei ole kõik võrdsed
Väljakutse: kuidas ebavõrdsusega hakkama saada nii, et see ei takistaks.
* Meeskonna tulemus on tugevas korrelatsioonis (92-93%) sinna investeeritud rahast. Nii jalgpalli kui korvpalli liigade uuringud ütlevad, et reeglina on edukamad need klubid-meeskonnad, kus on meeskonnal suuremad palgad.
* Palkade ebavõrdsus meeskonna sees pigem soosib paremat tulemust. Selle nurga alt on tehtud mitmeid uuringuid ning mitmed uuringud kipuvad viitama, et palkade ebavõrdsus pigem soosib paremat tulemuslikkust (Samas on ka uuringuid, mis seda korrelatsiooni ei näita). Palkade ebavõrdsus on võib olla hea, kui iga inimese tulemus sõltub meeskonna tulemusest – ning parem palk võib olla seega ka personaalne motivatsioon, et meeskonnal paremini läheks.
* Staarid on head, ent nende hulk meeskonnas kasvatab tulemuslikkust ainult teatud punktini. Ja see punkt on erinevates valdkondades ja meeskondades erinev. Näiteks väidab investeerimispangas Morgan Stanley tehtud uuring, et seda tüüpi, kõrgetasemelist ekspertiisi pakkuva firma puhul hakkab kollektiivne tulemus kannatama, kui staaride hulk meeskonnas kasvab üle 44% (muuseas, analüütikute meeskonnas oli see punkt 70% juures). Sellest suurema staaride hulga korral hakkasid staarid hoidma kinni infot jne.
* Hea mõte on mitte lasta staaridel tegutseda n.ö soolona, vaid ümbritseda neid tugeva toetustiimiga. Michael Jordan poleks kunagi võitnud üksi 6 meistritiitlit, kui tal pole tiimis olnud Dennis Rodmani, Scottie Pippenit, Horace Granti, Tony Kukochit. Staar meelitab juurde teisi staare ja aitab inimestel staarideks kasvada. Mõistagi siis, kui ta ise seda tahab 🙂 Pärast 55 punkti viskamist New York Knicksile tegi Jordan treenerile märkuse, et see tõstaks ülejäänud tiimi taset, sest ta teadis, et üksi ei suuda ta võita. Ja maailma üheks parimaks treeneriks peetav Phil Jackson tegi seda: otsis ja leidis ja tõi tiimi inimesed, kes lisaks isikupärale ja tulemuslikkusele (staari geenile) olid nõus ennast siduma millegagi, mis oli neist suurem – meeskonna edu. Ja see, väidab Jackson, on olulisem, kui rasvane palgatshekk.
* Omavaheline meeldivus, sümpaatsus (likability) on olulisem kui kompetensus. Inimestega, kes on väga kompetentsed, ent ebameeldivad (vähendavad teiste panust, ei pööra teistele tähelepanu jne) ei nähta heade koostööpartneritena. Ja samas kui inimene on sümpaatne, siis nähakse temas ka kompetensust või vähemasti võimalust kompetentsuseks. Väike annus sümpaatsust ja meeldivust kaalub sageli üles asjatundlikkuse.
* Meeskonna toimimist on keerukas mõõta (hoolimata sadadest vastupidist väitvatest testidest). Kasutatakse küll liikmete peal pluss-miinus tüüpi näitajaid jne, ent see, kuidas meeskond kokku hakkab mängima, selgub reaalses tegevuses ning meeskonna kokkupanekul on oluline osa ka kõhutundel.
Miks harmoonia võib mõjuda kehvasti tulemusele
Müüt: edukaks tegutsemiseks on vajalik sisemine harmoonia meeskonnas
Tegelikkus: Ilma sisemise konkurentsita ei tee meeskond oma parimat tulemust
Väljakutse: Kuidas tulla toime sisemise konkurentsi põhjustatud pingetega ning hoida tasakaalu harmoonia ja konkurentsi vahel.
* Konkurents eri meeskondade ja nende staaride vahel on see, mis edasi viib. Larry Bird ja Magic Johnson, omaaegsed korvpallitähed, vaatasid esimese asjana hommikul, kuidas ta konkurendil on läinud. Nende jaoks oli konkurendiks eelkõige teiste sataari meeskond ja selle staar. Ja nende meeskonnad olid edukad.
* Meeskonda viib tipptulemuseni edasi kaks jõudu – sisemine konkurents ja koostöö. Ja need on omavahel tihedalt seotud. Analoogia spordist: iga tippmeeskonna liige võitleb oma koha eest meeskonnas, võrdlus teistega on pidev ja see sunnib ka iga liiget personaalselt pingutama. Ja samas, selleks, et ta saaks teha oma parimat tulemust, peab ta tegema koostööd teistega, ühise sihi nimel. Ehk tema personaalne tulemus sõltub lisaks enda pingutusele ka teiste pingutusest.
* Edukad meeskonnad pole rahulikud, harmoonilised. Pigem on seal pidevalt mingi värin sees, mingi rahuolematus, liikumine, ka minikonfliktid on edukate meeskondade lahutamatu osa.
* Ülemäärase sisemise konkurentsi vältimiseks on hea seda suunata meeskonnast välja. Aidata liikmetel konkureerida eelkõige iseenda või tiimist väljaspool asuva inimese või meeskonnaga. Sel juhul pole eesmärk pole tingimata oma tiimikaaslasele ära teha, mis muudaks meeskonna sisuliselt töövõimetuks.
* Konkreetsele eesmärgile keskendunud meeskonnad on oluliselt tulemuslikumad kui need, kes on keskendunud meeskonna harmooniale. On aga omamoodi paradoks, et kui kõik keskenduvad võitmisele (ühisele sihile), siis kaasneb sellega ka vähemasti mõningane harmoonia. Vastupidi (keskendudes ülimalt harmooniale tuleb ka võit) ei kipu asjad töötama.
* Usaldus meeskonnaliikmete vahel on oluline, kuid sellest olulisem on usaldus juhi vastu. Tugineb uuringule NBA korvpalli liigas tehtud uuringule. Ja samas, ülemäärane usaldus (nii kolleegide kui juhi vastu) võib viia loovuse vähenemisele. Probleemide kerkides eelistatakse harmoonia huvides mitte neid lahendada, teiste ettepanekute-ideega-tegevuste kahtluse alla panemine (heas mõttes) annab teed üksteisele meeldimisele.
* Inimesed hindavad meeskonnas ühtviisi kehvasti nii seda tiimikaaslast, kes on erakordselt isekas, kui ka seda, kes on ülimalt altruistlik.
