Olen viimasel kolmel aastal tegelenud Eesti juhtide koolituse ja coachinguga. Ehkki tublisti suurem osa juhte on olnud Eesti päritolu, olen coachinud ka juhte Rootsis, Lätis ja Leedus. Nii on tekkinud teatud aimdus Eesti juhtide tugevuste ja võimaluste kohta. Mõistagi on see aimdus ainult minu sisetunne ning keskmistatuna liiga üldine, et kehtida üksühele mistahes konkreetse juhi kohta. Ent sellegipoolest. Siin siis – Eesti juhi 5 tugevust ja 5 võimalust.
Tugevused
Eesti juhid on …
5. …jonnakalt järjekindlad. Kui nad midagi pähe on võtnud, siis seda nad ka tegema hakkavad. Järjekindlalt, vaikselt, mõnikord ka kannatades. Ning seda kannatust ja kannatlikkust tundub Eesti juhtidel jaguvat tublisti enam kui kolleegidel naaberriikidest.
4. …tugevad managerid – protsesside ja administreerimise kuningad. Neile meeldib mõõta, tegeleda protsesside kirjeldamise ja loomisega. Ka on Eesti juhid head raportöörid, korralikud aruandjad ja väärtuslikud käsutäitjad. Plaan ja paber on hea ärategemise alus.
3. …saavutuste kesksete eesmärkidega. Eesmärgid peavad olema mõõdetavad, katsutavad ning need on reeglina seotud konkreetsete saavutustega – kellestki parem olemine, mingi olulise numbri saavutamine. Juhid tunnevad uhkust, kui saavad omasuguste seast välja paista millegagi, mis on suurem ja parem kui kolleegil.
2. …skeptilised. Heas mõttes. Nad ei lase ennast liiga palju loksutada mingitel trendidel juhtimise vallas või ka oma konkreetses töös, nad ei kummarda suurte autoriteetide ees ning ei hakka ka grupivaimustuse küüsis ühes suunas jooksma. Läbiproovitud ja testitud talupojamõistus kõige paremas mõttes töötab alati.
1. …tegijad. Eesti juhid ei armasta liiga palju rääkida ja arutada ja n.ö visioneerida, pigem hakata tegema ja kui võimalik, ka ise käed külge panna. See tähendab kiirust, see tähendab reaalselt millegi ära tegemist sellal, kui kolleegid naaberriikidest alles mõtlevad tegemise peale.
Võimalused.
Et Eesti juhid oleks veel edukamad, siis võiks ehk …
5. …suunata tegevuse sihid omakasult ühiskasu poole. Sageli on Eesti juhtide eesmärgid kirjeldatud kas saavutuste keskselt ehk mingi tüki/numbrina või siis enesekeskselt – kuhu mina, juht, tahan jõuda. Vahenditena nähakse paremat ajajuhtimist, tõhusamat protsessikirjeldust, efektiivsuse kasvu jne. Sõnaga, nähakse tööprotsesside ja/või enda personaalse efektiivsuse kasvu. Ühiskasule suunatus tähendaks eesmärkidena oma inimeste võimestamist (empowerment) või ka arengut inimsuhetes. Muuseas, sinna suunas ka ettevõtted juba liiguvad, nt Swedbank muutis (tõsi, korporatiivselt) oma väärtusi ja ka juhtide eesmärke inimeste kesksemaks.
4. …vähendada võistluslikkust ja suurendada koostööd. Pidev konkureerimine organisatsioonide sees on viinud olukorrani, kus inimesed töötavad hallide nägudega ning seda on näha ka tulemustes. Rääkimata sellest, et tean ettevõtteid, kuhu head tegijad niiväga meelsasti tööle ei soovi minna – sest seal käib pidev üksteisele väljakutsete esitamine, organisatsioonikultuuri osa on ülim saavutustekesksus. Pideva vastasseisu nägemine ja võistluslikkus on läinud absurdini ka organisatsioonide vahel – kui mõne ärijuhi kogu tegevus suunatud sellele, et ennast benchmarkida konkurendi tegevusega ja mõistagi talle ka ära panna, siis kipub enda tegemine ja siht kaduma.
3. …seada pikemaid sihte. Seda nii endale kui oma meeskonnale/organisatsioonile, olgu need isegi pisut abstraktsemad kui konkreetsemad. Küllalt palju rapsitakse lühiajaliste eesmärkide küüsis, ja edasi liikumise kiiruse mõttes on sellised lühidad ja konkreetsed sammud head. Ent samas võib pikema sihi puudumine tuua kaasa olukorra, kus organisatsioon ja ka juht ise muutub ainult reageerijaks, suutmata ise tekitada ja algatada muutusi. Seega – miks me/ma seda õigupoolest teeme/teen?
2. …suurendada kannatlikkust ja ja usaldust. Võidukate sõdalastena ja saavutustekesksete inimestena on juhid veendunud: usaldust tuleb teenida. Ja mõistagi tuleb seda teha “välk ja pauk” põhimõttel. Nii jõutakse olukorda, kus inimene ja tema projekt peavad näitama tulemusi “eile” ning reeglina projekt lõpetatakse enne, kui see päriselt saab oma elujõulisust tõestada. Head asjad vajavad reeglina aega, et juhtuda.
1. …suunata rohkem tähelepanu asjadelt inimestele. Olles suurepärased planeerijad, administraatorid ja managerid kipuvad juhid unustama ära olulise: ka asju teevad inimesed. Juhil on põhimõtteliselt kaks ülesannet: et asjad oleks hästi tehtud ja inimesed arenemas. Ja need kaks on omavahel tihedalt seotud. 60-80% organisatsioonilistest muutustest ebaõnnestub. Reeglina pole põhjus kehvas plaanis või nigelas idees. Reeglina on põhjus inimestes, nende teadlikkuses, oskustes, kaasatuses, toetuses.
