See oli midagi erakordset. Ma polnud sellist avatuse ja usalduse taset meeskonnas näinud kogu oma ligi 10 aastase koolitaja ja coachina tegutsemise jooksul. Jagati oma elu kõige sügavamaid üleelamisi, valusamaid isiklikke kogemusi. Ja järgmisel hetkel läksid inimestel suud kriipsuks, käed rinnale vaheliti ja hakkas kostma verbaalset näpuga näitamist. See oli siis kui eraelu asemel hakati rääkima tööst.
Usaldus on meeskonna vundament, seda on tõestatud ja näidatud kordi ja kordi. Ja usaldus eelkõige meeskonnaliikmete vahel on see, mis erinevatest teguritest ehk enim meeskonna tulemuslikkust suudab prognoosida (kirjutasin selle kohta siin). Ent eespool kirjeldatud juhtum – kogesin seda napilt mõned päevad tagasi ühel meeskonna coachingul – tõi selgelt välja ka selle, mida meeskonna kontekstis usaldusest rääkides ehk niiväga ei teadvustata. Ehk usaldusel ja usaldusel on vahe, usaldus sama inimese vastu võib olla päris erinev, sõltuvalt teemast.
Usaldus on alati konkreetse inimese suhtes
Ehk usaldus on esiteks alati kahe inimese vaheline asi. On olemas ka üldisem usaldustase ehk kas me üldiselt usaldame inimesi või mitte, mis areneb välja lapsepõlves (psühholoog Erik Eriksoni järgi väidetavalt vanuses u 1,5 a) ja milles on oluline roll meie vanematel. Ent täiskasvanuna, töö kontekstis, me tunneme ikkagi konkreetselt: kas ma usaldan sind või mitte. Täpsemalt pigem vist küll nii, et kuhu maani ma usaldan, kui palju ma usaldan sulle oma nõrkusi näidata, neist rääkida, abi küsida. Tavapärane meeskonna usalduse jutt.
Usalduse tase oleneb ka teemast
Lisaks inimeseti võib aga usaldus erineda ka teemati, tundub mulle pärast viimatist meeskonna coachingu kogemust. Kui me oleme valmis näitama haavatavust ja jagama oma eraelu tagasilööke, siis see ei pruugi tähendada, et oleme kohe ka tööasjades samal avatuse, usalduse tasemel. Miks? Mulle tundub, et põhjus on proosaline: need – eraelu ja töö – on sageli inimese jaoks lihtsalt nii erinevad keskkonnad, seal kehtivad erinevad reeglid, tegutsevad erinevad inimesed, kehtivad erinevad inimsuhted.
Seda rinevust armastatakse ka aeg-ajalt rõhutada ütlustega nagu “me ei peagi siin sõbrad olema” (ehkki on uuringutega tõestatud fakt, et kui sul on tööl vähemalt üks sõber, siis oled tööl õnnelikum). Töö on midagi, mida peab tegema, kuhu on sisse kirjutatud teatud määral vastikustunnet ja kus peab hakkama saama tüüpidega, kellega sa vabatahtlikult luurele ei läheks. Ja muuseas, kuna keskkonnad on erinevad, siis siin ei aita usaldustaset tööl tõsta ühised vibulaskmised metsas või üksteisele enda sülle kukutamine või muud kunstlikud olukorrad. Probleem on tööl, töökeskkonnas ja muutusi tuleb otsida sealt.
Võistluslikkus, protsesside ülimuslikkus, kontoripoliitika
Pole vist mõtet hakata pikalt heietama sellest, kuidas selline usaldamatuse õhkkond tööl tekib. Ülemäärane võistluslikkus, vähene otsustusvõimalus, protsesside ülimuslikkus, vohav kontoripoliitika – kui märkida vaid mõningaid “pahalasi”. Loomulikult on see meeskonna ja organisatsiooni kultuuri osa ja kultuuri teevad inimesed.
Võrreldes inimestega vähese usaldustasemega töökeskkondades inimesed kõrge usaldustasemega töökohtades: kogevad 74% vähem stressi, 106% rohkem energiat, 50% kõrgemat produktiivsust, 13% vähem haiguspäevi, 76% enam pühendumust, 29% rohkem rahulolu oma eluga, 40% vähem läbipõlemist.
Lõpetuseks ehk mõned asjad, mis aitaks ehk tõsta usalduse taset just tööl (abiks hea artikkel Harvard Business Review’st):
Erakordse panuse tunnustamine
Neuroteadus ütleb, et tunnustamisel on suurim osa usalduse tekkimisel ja kasvamisel. Kui tunnustus tuleb koheselt pärast saavutust, kolleegidelt ja kui see konkreetne, ootamatu, isiklik, ja avalik.
Ühise “väljakutse stressi” soodustamine
Usaldus kasvab, kui meeskonna liikmed saavad kätte ülesande, mis on raske, ent saavutatav ja mis sunnib neid oma vahelisi suhteid tugevdama. ehk kui liikmed peavad tegema koostööd eesmärgi saavutamiseks. Muuseas, see töötab ainult siis, kui eesmärk on piisavalt ambitsioonikas, ent saavutatav.
Anda inimestele vabadust otsustada oma töö üle
2014. aastal Citigroup’i ja Linkedini tehtud uuringu järgi olid ligi pooled töötajatest valmis loobuma 20%sest palgatõusust kui saaks suurendada kontrolli oma töö ja otsuste üle.
Regulaarne ja laialdane kommunikatsioon
Avatus. Ja veelkord avatus on võtmesõna. Organisatsiooni, meeskonna sihi, strateegia, plaanidest mitte teadmine takistab oksütotsiini – see on usaldust tekitava kemikaali nimi – tekkimist meie organismides. Seega, rääkimine, iga päev.
Teadlik suhete ehitamine
Sotsiaalsus on meil inimestena veres. Uuringud on näidanud, et kui teadlikult ehitada tööl sotsiaalseid suhteid, paraneb ka usalduse tase ja tulemuslikkus. Selles mõttes meeskonna nn ühisüritused pole sugugi halb mõte – lihtsalt ainuüksi neist ei piisa.
Aita inimestel kasvada, inimesena
Ei piisa ainult oskuste arendamisest, tööl usalduse kasvatamiseks peaks aitama inimestel kasvada nii isiksusena kui ka professionaalselt.
Ja siis klassika – näita haavatavust
Kõrge usalduse tasemega organisatsioonides küsivad juhid abi, selle asemel, et käsivad asju ära teha.
