Reklaami, turunduse ja propagandaga kokku puutunud inimesed teavad ülihästi, millist rolli mängib inimese teadvuses sõnumite kordamine. Piisava arvu korduste järel võivad ka skeptilisemad meie seast hakata sõnumit võtma kui fakti, kui nähtust, mida pole mõtet kahtluse alla panna. Nii tundub olevat läinud ka väitega – hea meeskonnatöö alus on usaldus. Ent kas see vastab päriselt ka tõele?

Istun seda lugu kirjutades toreda hotelli Baltvilla fuajee diivanil, napilt paarkümmend kilomeetrit Riiast Tallinna poole. Just on lõppenud ühe rahvusvahelise kontserni meeskonna pooleteistpäevane offsite coaching. Kus üheks teemaks oli – nagu paljude-paljude teiste meeskondade puhul – muuhulgas taaskord usaldus. Kas usaldus meeskonnas on mingi ebamäärane, Pipi Pikksuka kuulsa Spunki taoline olend, millest kõik räägivad, ent mida oma silmaga mõõta ja näha pole võimalik? Ja veel, milline, kui üldse on usalduse tegelik mõju meeskonna tulemuslikkusele?

Uuring usalduse mõju uurimiseks

Kontrollimiseks, kas “meeskonnatöö vundamediks on usaldus” puhul on tegu heuristikaga – tajuveaga -, või kehtib see väide ka päriselus ja päris meeskondade puhul, on vaja mõõta usalduse taset ja tulemuslikkust. Ja seda eelmisel aastal Bart De Jong ja tema kolleegid Amsterdami ülikoolist just tegidki. Täpsemalt, nad võtsid ette 112 uuringut, kus oli sees 7700 meeskonna tegemised ja tulemused. Ja panid need kõik kokku üheks metauuringuks, eesmärgiga saada selgust, kas ja kuidas meeskonna liikmete vaheline usaldus mõjutab meeskonna tulemuslikkust. Ja uuringu tulemusena leidsid mitu huvitavat asja.

Kuidas saab usaldust meeskonnas näha

Esiteks see, kuidas usaldus (või selle puudumine) meeskonnatöö kontekstis väljendub. Lühidalt ja konkreetselt taandub usalduse olemasolu (parem on vist öelda usalduse tase) ühele väga inimlikule nähtusele – haavatavusele. Täpsemalt, selle näitamisele või selle varjamisele. Mida avatumad on tiimiliikmed haavatavuse näitamisele, seda parem on meeskonnatöö ja meeskonna tulemuslikkus. Seda rohkem pannakse lauale ideid, seda avatumalt räägitakse ootustest teistele ja tiimile, seda tulemuslikumalt liigutakse läbi erimeelsuste. Ja vastupidi. Kui meeskonna liikmete vaheline usaldus on madal, siis tähendab see, et ei olda valmis teiste ees välja tooma oma nõrkusi, ei rutata tunnistama tehtud vigu, kui üldse, siis ollakse valmis rääkima vähetähtsatest ning sageli teisejärgulistest asjadest (näiteks, et “ma naeratan liiga vähe”). Ning oma energia ja tähelepanu suunatakse pigem isiklike huvide kaitsmisele. Niisiis, meeskonna mõttes on võimalik usaldust näha ja seda mõõta oma haavatavuse tunnistamise ja näitamisega.

Kuidas usaldus mõjutab tulemuslikkust

Teiseks – kas usalduse tase meeskonna liikmete vahel siis mõjutab tulemuslikkust või mitte? Ja vastus on: jah, mõjutab. Ja mõju on suurem kui muudel teguritel keskmiselt. Teadlased väidavad, et tiimiliikmete vahelise usalduse taseme järgi sai meeskonna tulemuslikkust ennustada ka siis, kui arvesse võeti usalduse taset juhi ja meeskonna vahel ning meeskonna varasemat tulemuslikkust. Ehk usaldus meeskonna liikmete vahel oli endiselt väga oluline meeskonna tulemuslikkuse mõjutaja, kui meeskond oli varem olnud edukas ning valmis oma juhiga läbi tule vee ja vasktorude minema.

Eriti suur on usalduse mõju autoritaarse juhtimisega tiimides

Ja kolmandaks. Mida rohkem meeskonna liikmete töö sõltub üksteisest, seda olulisem oli usalduse taseme mõju meeskonna kui terviku tulemuslikkusele. Kõige kaalukam oli usalduse osa meeskondades, kus juht teeb otsuseid ja meeskond täidab need sisuga. Usalduse kaalukus on oli aga nõrgim meeskondades, mille liikmed on töö mõttes omavahel üsna lõdvalt seotud ning kes saavad oma töösse puutuvad otsused ise ära teha. See on ka intuitiivselt mõistetav – kui sa saad töö ja otsused ise teha, pole vajadus teiste usaldamiseks nii suur.

Virtuaalsetes tiimides erinevust ei leitud

Ja veel. Teadlased uurisid ka usalduse mõju erinevust virtuaalsetes meeskondades versus n.ö näost-näkku töötavate meeskondadega. Ja ka seda, millist rolli mängib usaldus ajutistest meeskondades, võrrelduna pikaajaliste tiimidega. Ent nende võrdluste juures nentisid teadlased, et “vaja on lisauuringuid” ning olulisi erinevusi vähemasti nende andmete põhjal ei tuvastatud.

Kuidas usaldust kasvatada?

Usalduse kasvatamiseks meeskonna liikmete vahel on olemas päris konkreetseid harjutusi, mida ka meeskonna coachingus kasutan. Kuna ka minevikumälestuste jagamine, sarnastest – ja erinevatest – kogemustest rääkimine on üks lihtsamaid ja kiiremaid viise usalduse kasvatamiseks, siis kui järgmine kord meeskonnaga kokku saate, on ehk hea mõte alustuseks teha avaring, lastes kõigile vastata küsimustele:

Kus sa üles kasvasid?
Mitu õde-venda sul on ja kus sa vanuselt n.ö järjekorras asud?
Milline oli sinu jaoks oluline, tähtis, meeldejääv lapsepõlve väljakutse?

Nii lihtne see ongi. Ja kui meeskond vaatab sind esialgu suurte mõistmatute silmadega, siis saad alati täie kindluse ja faktidele tuginedes öelda: “See kasvatab usaldust ja usaldus on meeskonna vundament”.