Mis on uut juhtimises? Küsimus, mida ikka küsitakse ja millele ma ka proovin vastuseid leida. Ent mida kauem juhtimise temaatikaga tegeleda, seda enam hakkab tunduma, et vastus sellele võib olla kaunis… igav.
Uus sügisene tööhooaeg on ees ja tahaks nagu midagi uut. See on inimlik ootus, põnevus, mis tekitab meis toreda dopamiini annuse ja paneb silmad särama. Ja selle ootusega on raske konkureerida, kui pean ütlema, et… enne kui midagi uut otsida, peaks vaatama, kuhu need varasemad “uued” on jäänud. Mõned on kadumas, mõned ümber transformeerumas (näiteks üksühele vestlused), mõned aga ringlevad visalt ja jätkuvalt, ehkki nende kasutuskõlblikkus on enam kui kahtlane. Niisiis, 8 müüti juhtimises, mida kahjuks jätkuvalt taastoodetakse:
1. Hea juht on tuvastatav kompetentsimudeliga. Jätkuvalt koostatakse ja toodetakse uusi mudeleid, millistele kompetentsidele peab hea juht vastama. Tulemuseks on erinevad akronüümid, kujundid (alates tasakaalus tulemuskaardist kuni Venni diagrammi tüüpi mullikesteni :-)). Mõistan ka ajendeid, miks jätkuvalt neid mudeleid tehakse – ühelt poolt soov tõsta juhtide n.ö keskmist taset. Ja teiselt poolt saada juhi töö rohkem mõõdetavaks.
Samas on mudelitesse kinni jäämine – ükskõik millistest komnpetentsimudelitest jutt – suure riskiga kaotada just see, mida taga aetakse. Ehk risk on kaotada hea juht. Head juhid sageli ei mahu kompetentsimudelitesse. Mudelid toodavad tasakaalus keskmisi, suurepärasus on aga reeglina pigem tasakaalust väljas. Ja veel – juhtimine on väga sõltuv olukorrast, eesmärgist, meeskonnast, keskkonnast. Hea juht ühes organisatsioonis ei pruugi sama hea olla teises. Pealegi on tõsine probleem selles, et juhtide kastidesse paigutamine ehk hinnangute andmine nende tööle läbi mudelite on päris küsitava tõeväärtusega – igasugune tagasiside kipub rohkem ütlema midagi tagasiside andja kui saaja kohta.
2. Raha pole õige/sobiv/vajalik motivaator. On küll. Mitte küll alati. Ent sageli on siiski pigem küsimus on millal, kellele, mille eest, kui kaua jne. Raha või selle asendajad (kinkekaardid, reisid vms) on jätkuvalt parimad käivitajad, kui on vaja, et inimesed teeksid lihtsat ja konkreetset liigutust lühikese perioodi jooksul. Ja raha kasutatakse jätkuvalt näiteks ka nn lojaalsusprogrammides, kus omanikud jagavad töötajatega kasumit.
Tõsi, rahal on palju piiranguid – tema mõju devalveerub kiiresti ehk ta on lühiajaline, ta mõjub negatiivselt inimese loovusele, ta ei sobi keeruliste ja komplekssete tööde puhul jne. Muidugi on oluliselt kasvanud tähenduse olulisus, muidugi väärtustavad inimesed järjest enam keskkonda, kus töötavad, väärtustavad head juhtimist ja muudki. Ent raha motivatsiooni võrrandist päris välja võtmine pole kuidagi põhjendatud.
3. Juhist sõltub inimese pühendumus. Jah, kuid mitte nii, nagu seda sageli ette kujutatakse. Juhil on inimese töö keskkonnale erakordselt suur mõju (üks tore uuring ütleb, et kuni 70% pühendumusest on juhi mõju all), ent pühendumus on ikka inimese enda asi. Juhi mõju seisneb eelkõige aga võimaluses seda pühendumust… hoida. Alates töökeskkonnast, inimestesse suhtumisest kuni tasustamiseni – see kõik on juhi jaoks võimalus, et eelkõige hoida ja proovida mitte vähendada pühendumust. Kui inimene astub esimest korda uksest sisse, siis on ta tõenäoliselt pühendunud. Mis tema ja pühendumusega edasi juhtub – sellele on juhil suur mõju.
4. Juhi headuse mõõt on positsioon. Ei ole. Põhjuseid, miks juht on oma kohale edutatud, palgatud, võib olla erinevaid. Ning me teame kõik juhte, kelle puhul paneb tema positsioon kulmu kergitama – kuidas ta küll sinna saanud on? Aga on. Ent ütlus “annab jumal ameti, annab ka mõistuse,” vist ikka alati ei kehti. Juhi headust mõõdetakse ikka esimesena mitte tema enda isikliku tulemuse, positsiooni või karjääri järgi. Vaid eelkõige tema meeskonna tulemuslikkuse järgi. Arvestades muidugi meeskonda, konjunktuuri jne. Positsioon on ajutine, see mida juht teeb, see jääb meelde, lugesin hiljuti kuskilt.
5. Isiksuse testid on hea juhtimise üks vundamente. Ei ole. Inimesed muutuvad, keskkonna ja eesmärkide mõjul. Ühes Shotimaal tehtud uuringus tehti isiksuse test 1000le teismelisele ja siis otsiti nad 50 aasta pärast üles, leiti üle 700 inimese. Ja tehti uuesti test. Kattuvus varasemaga üliväike. Inimese isiksuse omadusi mõjutavad kõige enam keskkond ja eesmärgid. On kirjutatud hulga raamatuid ja uuringuid sellest, kuidas enamike isiksuse testide rakendusväärtus pole just liiga kõrge, pigem tasub neid võtta toreda meelelahutuse osana või siis hea vestluse-diskussiooni algatajatena. Ent nendest tõsiste järelduste tegemine – ta on selline või teistsugune, veel enam, mina olen selline või teistsugune – paneb kinni võimaluse arenguks, paigutab teisi ja ennast kuhugi uskumuste ja eelarvemuste kasti. Kust on välja keeruline rabeleda.
6. Meeskond on nagu perekond ja juht on ema või isa. Ei ole. Kui üldse on olemas mingi fundamentaalne alus, siis on see hoiak, et meil on täiskasvanud ja vastutusvõimelised inimesed. Ja nii peaks ka neisse, meisse suhtuma. Küsimus on pigem selles, kes kui palju ja mille eest on harjunud ja mille eest on võimeline vastutama. Niipea kui juht hakkab meeskonda nägema perekonnana ja ennast selle emana või isana (kõnepruugis kostub see näiteks “minu tüdrukud ja poisid” tüüpi lausetena), siis on juht ehitanud endale korraliku takistusraja, kui on vaja teha muutusi. Ja mis see juhi töö sageli muud ongi kui viia meeskond punktist A punkti B ehk teha muutus.
7. Juhtimine on eri tasanditel väga erinev tegevus. Ei ole. Juhid lihvivad olenemata positsioonist samu asju. Jah rõhuasetused muutuvad, ent tegevused jäävad samaks. Ühe väga suure valimiga juhtide uuringus leiti, et kõik head juhid teevad – olenemata positsioonist – suuresti neid asju:
Inspireerib ja motiveerib inimesi
On aus ja siiras
Lahendab probleeme ja analüüsib tegevust
Keskendub tulemustele
Kommunikeerib tõhusalt ja palju
Teeb ja soodustab koostööd
Muuseas, kui nad teevad samu asju, siis miks peaks neid erineval moel õpetama, aitama arendada. Kas ikka on õigustatud hoiak, et madalamal positsiooni juhtide jaoks piisab juhtimise ABCst ning tippjuhtidele on vaja rääkida ainult abstraktsetest suurtest ideedest ja visioonide tegemisest. Kõik tegelevad inimestega, kõigi mõõdupuu on meeskonna tulemuslikkus, kõigi esimene töövahend on tema ise.
8. Ja viimaks – kõik saab alguse ja kõik sõltub juhist. Ei saa ega sõltu. Juhtidel on küll suur mõju. Ent see pole kaugeltki ainus, kust asjad alguse saavad. Ehk juhtidele pannakse liiga suur koorem selga. Jah, üksiku teemana võttes on eestvedamise mõju tulemusele küll suur, ent on veel muuhulgas ju ka konjunktuur, vahendite – raha ja inimeste võimalikkus, ajastus, tehnoloogia ja kes on inimesed, kellega sel hetkel tuleb koos tööd teha. Ja näpuotsaga on vaja ehk ka veel õnne, et need kõik kokku langeks ja tulemus tuleks. Panna kõige eest kogu vastutust juhi kraesse on lihtsalt ebaõiglane halo efekti tekitamine. See pole mõistlik.
Seega nii mõnigi “uus” võib osutuda miraazhiks, mis paneb kujutlusvõime voolama ja silmad särama, ent mille kasutatavus päris inimeste ja päris meeskondadega võib olla üsna kaheldav. Pigem tundub, et ka juhtimises kehtib reegel: see, mida on vaja teha, on pigem lihtne. Ent see ei tee seda kergemaks. Ja töö tuleb ikka ära teha, otseteid pole olemas ja silmi särama panev uus teooria üksi ei too tulemust. Tunnistan, veidi igav tõdemus. Aga lähtepunktina ehk vajalik.
