Mõni aeg tagasi kuulsin lugu ühest juhist, keda edutati. Edutati juhtima uut, suuremat osakonda. Miks just tema, küsisin rääkijalt? Ei tea, oli vastus, ju ta siis meeldis kellelegi rohkem.
Jutt on firmast, mis on tuntud pigem meritokraatliku hoiaku poolest ehk edutama peaks vastavalt võimekusele. Ja seda võimekust siis ka justkui hinnatakse, erinevate vestluste, testidega. Ent lõppkokkuvõttes usuvad firma inimesed sellegipoolest, et edasi liiguvad ikka need, “kes on kellegi jaoks keegi”.
Teine levinud viis edutamise ja juhi töö hindamiseks on proovida mõõta juhi võimekusi, kompetentse. Paremal juhul on need kirjeldatud läbi juhi käitumiste ehk kas ta regulaarselt räägib oma inimestega, kas ta seab eesmärke, järgib järjekindlalt nendeni liikumist jne. Halvemal juhul on need kompetentsid kirjeldatud abstraktsete märksõnadena stiilis tõhusus, suure pildi nägemine või empaatiavõime. Pannakse hinne 1-5ni ja volaa, saamegi justkui teada, kes on hea juht ja kes mitte.
Hinnang lahti haagitud olulisimast
Nii saame firmasse hulga juhte, kes on kas valijate silmis sümpaatsed inimesed või siis vastavad kõige paremini hüpoteetilisele hea juhi mudelile. Või on seda mõlemat. Ent mõlemal juhul on juhi valik lahti seotud olulisimast, miks juhtidele üldse palka makstakse – juhi peamine vastutus on tulemus. Ja mitte enda isiklik tulemus.
Pakun välja juhtide töö hindajatele kolm alternatiivset mõõdikut, aspekti, teemat, millest võiks juhi töö hindamisel lähtuda. Veelkord, selleks ei tohiks olla juhi isiklik kompetentsimudel või see, kui hästi või halvasti ta oskab mingeid juhile üldiselt omaseid tegevusi teha.
Niisiis, 3 asja:
1. Meeskonna tulemus.
2. Meeskonnast kasvab staare.
3. Meeskonnas on mõistlik voolavus.
Meeskonna tulemus
See on vast konkurentsitult kaalukaim mõõdik juhi tööle hinnangu andmiseks. Selleks on ju juhid ka palgatud. Kuidas meeskond tulemuseni jõuab, võib olla väga-väga erinev. See sõltub sellest, kes on meeskonnas, milline on olukord n.ö turul, väliskeskkonnas, milline on siht, milline on organisatsiooni kultuur ja nii edasi. Olen samas kohanud ja kohtan jätkuvalt ilmselt ka tulevikus juhte, kelle kohta inimesed ütlevad: suurepärane juht, ta kuulab meid ja mõistab ja on nii meie inimene! Ja vaatame tulemust ja… kõik saavad aru, et potentsiaali on oluliselt enamaks. Kui ettevaatlikult öelda.
Ja selleks, et tulemuseni jõuda, ei pruugi n.ö tavapärased koolitustel kuuldud arusaamad alati kehtida. Muidugi, äärmusesse viiduna on nii tunnustamine kui piitsutamine juhi poolt ebamõistlikud tegevused. Ent kas hea juht ei tõsta kunagi häält? Hmm, mulle meenub, et Manchester Unitedi kauaegne ja suurte tiitliteni viinud loots Alex Ferguson oli kuulus oma poolaja “juuksekuivatuse” juttude poolest riietusruumis. Mis muidugi ei tähenda, et kõik juhid peaksid hakkama inimeste peale karjuma. See tähendab lihtsalt seda, et kui vaja, siis tehakse ära see, mis vaja. Mitte see, mis on mugav. Muuseas, sellesama Fergusoni kohta öeldi, et ta oli väga hooliv ja pidas iga mängijaga personaalseid jutuajamisi. Sest seda oli vaja.
Meeskonnast kasvab staare
Teise juhi tööle hinnangu andmise mõõdik võiks olla see, kas meeskond suudab kasvatada uusi staare. Ja teha seda järjekindlalt, korduvalt. Selle mõõdiku mõte on lihtne: head tulemust teevad inimesed, kes kasvavad, arenevad, kellel on ambitsiooni ja kes saavad ka seda ambitsiooni rakendada. Ja kui staarid kasvavad, siis on juht tõenäoliselt aidanud kaasa keskkonnale, kus inimesed saavad oma tugevusi kasutada ja staariks kasvada.
Peamiseks takistuseks võib siin olla juhi ego, kes ei suuda positsioneerida ennast “inimeste teenijaks”, kui kasuatada populaarset väljendit eestvedamise juttudest. Ning on veendunud, et suur osa meeskonna edust tuleb tema suurepärasest juhtimisoskusest. Ja hoidku jumal, kui keegi meeskonnast hakkab n.ö nina välja pistma – selline juht ei salli konkurentsi. Pigem olgu meeskonnas kõik võrdsed, keskmikud, ühetaolised…
Meeskonnas on mõistlik voolavus
See on vast keerulisim mõõdik juhi tööle. Kuna “mõistlik” võib tähendada erinevaid asju, olenevalt valdkonnast, inimestest, meeskonna suurusest jne. Ent loogika on lihtne: tõenäoliselt ei tee meeskond parimat võimalikku tulemust siis kui täpselt sama meeskond on samas koosseisus koos käinud 10 aastat – sest siis on meeskonna siht pigem kunstlik harmoonia, mitte tulemus. Ja parimat tulemust ei tee meeskond ka siis, kui igal aastal vahetub suurem osa meeskonnast – inimesed lihtsalt ei jõua koostöö viljakasse faasi, kui juba lahku minnakse.
Seega, mõlematpidi on küsimus juhis ja tema tegevuses: esimesel puhul lükkab ta edasi valusat ja ebamugavat otsust ning teisel puhul teeb midagi või hoopis jätab tegemata midagi, mis hoiaks inimesi meeskonnas.
Niisiis. Meeskonna tulemus, staaride kasvamine, mõistlik voolavus. Võib-olla nii lähenedes oleks juhtide edutamisel või mitte edutamisel rohkem faktilist põhja ning ka seost sellega, miks juhid, õigemini juhi roll on algselt üldse ellu kutsutud.
