Igal aastal tehakse sadades Eesti organisatsioonides pühendumuse uuringuid, uuritud on ka Eesti töötajate hoiakuid üldisemalt. Ja see olukord ei näita paranemise märke. Ent äkki polegi viga numbrites ja inimestes ja juhtides. Vaid hoopis… meie vaatenurgas.
Eelmisel aastal oli ülemaailmse uuringufirma Gallupi andmetel Eestis mittepühendunud tööinimesi 75%, enamik neist mitteaktiivsed ehk inimesed, kes lihtsalt “käisid tööl” ja väiksem, tõsi, sageli häälekam osa neid, kes olid ühel või teisel moel aktiivsed vastutöötajad.
Loomulikult tunduvad need numbrid esimese hooga ehmatavad ja neid on päris hea ära kasutada juhtide poole näpu viibutamiseks – sest juhtidest sõltub päris palju. Ent võib-olla oleks juhtide manitsemisest mõistlikum proovida vaadata, mida ja kuidas siis juht võiks konkreetselt ette võtta inimesega, kes tundub pigem sinna mittepühendunute sekka kuuluvat.
Juhtimise tase paraneb, pühendumus kahaneb
Alustuseks veidi numbrite maagiast ja kontekstist. Tõepoolest – 3/4 inimestest tundub erakordselt suur hulk ja tekib tunne, et midagi peaks nüüd ja kohe ja järsku ette võtma. Ent enne tegema tormamist on ehk hea teadvustada paari asja. Näiteks seda, et see number (kusjuures Eestis on olukord veel muu maailmaga võrreldes “hästi”), kus mittepühendunuid on tublisti rohkem kui pühendunuid, on sellisena püsinud juba aastakümneid. Ja olukord pole paremaks läinud, pigem vastupidi, hoolimata muutunud juhtimise paradigmadest, inimese kesksematest juhtimistööriistadest, protsessidest, väärtustest, on mittepühendunute arv vaikses tõusus. Ehk siis tekib küsimus, kas ja kui palju üldse juhi töö inimese pühendumust mõjutab.
Muutusi kutsub esile vähemus
Ja teiseks – iga konkreetse juhi seisukohast on mõistlik ehk mitte vaadata üldist numbrit ja teha sellest järeldusi – see on umbes sama tulemuslik nagu oma palga võrdlemine abstraktse Eesti keskmise palgaga – vaid pigem teadvustada nende inimeste seisu, kes on tööl konkreetses meeskonnas. Ning kolmandaks – nn mittepühendunuid on organisatsiooonides ja kogukondades alati olnud rohkem läbi inimkonna ajaloo ja on tõenäoline, et nii jääb ka tulevikus. Muutusi on esile kutsunud ja elus hoidnud alati vähemus ja raske uskuda, et need kaalukausid kunagi teistsuguseks muutuvad. Seega, lühidalt, pühendunute ja mittepühendunute suhet ei tasu enda ega ka teiste jaoks üledramatiseerida ega teha sellest liiga kaugeleulatuvaid järeldusi – vähemasti kindlasti mitte juhtide taseme kohta.
Töö mittepühendunutega käib palga sisse
Ent juhi töö on inimestega tulemust teha. Neid aidates ja toetades ja ka neile ootusi püstitades. Seega käib iga juhi töö sisse ka nn mittepühendunutega toimetamine. Eesmärk on ikka sama nagu kõigi töötajate puhul – aidata vähendada vahet tegelikkuse ja maksimaalse võimekuse vahel. Ning kuna mittepühendunuid on numbrite järgi organisatsioonides ja meeskondades tuntav kogus, siis ei saa seda teemat ka ignoreerida. Küll aga on ehk hea seda “toimetamist” teha teadlikult, abiks mõned nõuanded hiljutisest Harvard Business Review artiklist.
Mida mitte teha
Ära hinda ja eelda inimeste tulemuslikkust pühendumuse või mittepühendumuse järgi. Ehkki seos pühendumuse ja tulemuslikkuse vahel on postiivne ja tõestatud, on see kaugel üks-ühele sõltuvusest. Mõned mittepühendunud inimesed võivad ka päris head tulemust teha ning vastupidi. Kui inimene pole ülemäära entusiastlik ja ei plaksuta innustusest käsi, siis see pole veel katastroof. Statistiliselt jah, nad teevad nirumat tulemust, ent mitte alati.
Ära proovi teha inimesest kedagi, kes ta pole. Üks hiljutine metauuring (mitmete teiste uuringute pealt tehtud uuring) sedastas, et mittepühendumus tuleneb sageli pigem inimese isiksusest ja väärtustest kui motivatsiooni tasemest. Kui inimene on turtsakas, pigem neurootiline, tusane, armastab omaette olla, on küüniline ja pessimistlik vms, siis võib see pigem olla tingitud entusiastliku/positiivse eluvaate puudumisest või/ja ka sellest, et ta ei taha teeselda rahulolu. Neid “õnnelikuks” kruttida pole võimalik.
Ära muutu emotsionaalseks. Töö on töö, olulisim on see, et inimesed toimetavad ja teevad seda tulemuslikult. Mittepühendunud inimesed teevad paremaid tulemusi siis, kui asjad on pigem selged, lihtsad, võib-olla ka rohkem raamides ja formaalsed ning keskenduda saab konkreetse ülesande tegemisele.
Mida võiks teha
Kasuta pigem väliseid kui sisemisi motivaatoreid. Inimesed teevad paremaid tulemusi, kui nad on n.ö motiveeritud sisemiselt – see töö on neile tähenduslik jne. Ehk nad on pühendunud. Ent enamiku töötajate jaoks on see seisund pigem erand kui igapäevane olek. Kõrge pühendumusega töötajad ei pruugi vajada konkreetset põhjust ja “motiveerimist”, miks anda endast 100%. Mittepühendunud aga pigem ootavad töökäsku, selget ootust ja ka välist motivaatorit, mis lükkaks ja hoiaks inimese liikumas.
Keskendu sellele, mis on inimese jaoks tähtis. Pühendumuse üks mõõt on see, kui palju saab ja tahab inimene enda päris mina tööle tuua. Ning kui väärtused ja põhimõtted tööl lähevad risti isiklike väärtustega, siis võib tagajärjeks olla mittepühendumus. Ent mitte alati. Juhi töö on ka küsida, uurida, kuulata, mis on inimese jaoks selles töös, selles organisatsioonis, selles meeskonnas tähtis. Ja nii luua ka inimesega tähenduslik ja usalduslik suhe.
Austa inimese ruumi. Mõistlik on ehk hoida teatud distantsi inimese töö ja eraelu vahel ning juhina kindlasti mitte hakata trügima liiga palju inimese eraelu sfääri. Elu on enamiku jaoks enamat kui lihtsalt töö ning eraelus toimuv mõjutab sageli ka seda, mis toimub tööl. Ent eraelu on iga inimese enda asi, seda eriti inimese enda arvates. Ja seda hoiakut peaks ka juht austama.
Seega, ehk tasuks inimeste pühendumuse kontekstis korraks enne tegema tormamist mõleda: kas on ikka mõistlik nui neljaks hakata inimeste pühendumust kasvatama, seda enam, et varasemad katsed numbreid vaadates on pigem ebaõnnestunud. Või on juhil mõistlikum võtta rahulikult ja proovida leida konstruktiivseid viise, kuidas pühendumust mitte ära tappa ning kuidas mittepühendunuid aidata teha parimal moel ära teha töö, mida neilt meeskonna ja organisatsiooni ootuste vaates oodatakse.
