Mida aasta edasi, seda vähem ma proovin lugeda raamatuid ja artikleid, kus öeldakse kindlas kõneviisis, et hea juht peab olema just selline või teistsugune. Hooliv, empaatiline, inimesi kuulav. Või siis visionäär, isegi autokraatlik, vaid tulemusest hooliv.
Ühelt poolt võib vast öelda, et kui lugeda aastas mitukümmend juhtimise ja meeskonnatöö valdkonna raamatut, siis hakkavad ideed ja ideaalse juhi kuvandid korduma ning see on lihtsalt igav. Selle kihi all on aga teine, ehk tugevamgi ning kindlasti olulisem põhjus, miks pole ehk mõistlik lugeda kõike, mis kätte satub: need ideaalse juhi ja tema vajalike kompetentside või karakteristikute kirjeldused on küll põnevad ja toredad, ent neil pole sageli suurt pistmist päris eluga.
Disney ja Jobs olid kiusajad
Lihtsalt paar näidet. Walt Disney – juhtimise ja äriraamatute üks lemmikutest ei hoolinud päriselus oma inimestest sendi eestki, sõimas neid ja maksis neile teadlikult väiksemat palka, kui tollal valdkonnas keskmiselt. Samamoodi võib teatud vaatenurga alt klassifitseerida pehmelt öeldes kiusajateks Apple’i asutaja Steve Jobsi või ka tänapäeva rikkaima inimese, Amazoni suuromaniku Jeff Bezose. Või siis võtame Winston Churchilli, Briti sõjaaegse üliedukaks peetud peaministri, kes ühendas rahva, ent oli aga pehmelt öeldes saamatu järgnenud rahuajal. Ja nii edasi.
Olen samas hirmus õhevil ja tänulik, kui kätte satub raamat, mis erinevalt tavapärasest “hea-juht-on-selline” tüüpi väidetest üritab kirjeldada seda, mida juhid päriselt teevad/tegid ja seda eelkõige eestvedamise vaatenurgast – miks inimesed neile ikkagi järgi lähevad ja miks on need juhid olnud tulemuslikud. Ja selliste kirjeldustega täidetud raamatud on täis ootamatusi. Nagu see, mida viimati lugesin. Ehk järgnev jutt tugineb USA erukindrali Stanley McChrystali värskele raamatule “Leaders. Myth and Reality”.
Liidrid ajaloost ja nende tegevus
Lühidalt kokku võetuna on raamatus kirjeldused tosinkonnast ajaloost teadatuntud liidritest, alates Walt Disneyst ja Chanelist kuni Albert Einsteini, Margaret Thatcheri ja Hiina väejuhi Zheng He’ni. Ning esimene asi, mis silma torkab – juhtide edu on päris keerukas kombinatsioon erinevatest teguritest. Millest mõned on olnud juhi kontrolli all, ent suur, et mitte öelda väga suur osa edust sõltub juhti ümbritsevast kontekstist, alustades ajast ja kohast kuni juhuseni välja.
Raamat on täis eestvedamise ajalugu, esitatuna läbi persoonilugude väga erinevat tüüpi juhtidest (sh ka n.ö negatiivsetest juhtidest, nt ISISe juhi või ka Prantsuse revolutsiooni aegse peade kaksaja Robespierre lugu). Kangelased, vaiksed eeskujud, lärmakad lipuga vehkijad, endassetõmbunud introverdid, suured sõjapealikud jne. McChrystal on teinud kolleegidega tõsist uurimistööd, saamaks teada iga juhi päriselu, mida ta päriselt tegi ja võrdleb seda sellega, mida temast tagantjärgi juhtidena räägitakse. Lisaks põnevatele ajaloolistel retkedele on raamatul ka selge sõnum – suur osa meile räägitavatest ideaalse juhi juttudest on… pehmelt öeldes jama. Sest me kipume ideaali ihaluses juhtidele ja juhtimisele külge pookima kolme müüti.
Edu valemi müüt
See on meie inimlik ihalus proovida ära defineerida hea ja eduka juhi karakteristikut, käitumismustreid, tehes sellest midagi check-listi taolist: teeme n.ö suletud nimekirja ja laseme siis iga juhi sellest torust läbi. Kes läbi tuleb, on hea juht, ja kes mitte… Muuseas, mõnel pool tehakse seda tänapäevani, nimetades seda peenelt kompetentsimudeliks ja tegevust ennast kalibreerimiseks. Seejuures unustatakse aga ära lihtne tõsiasi – juhtimise, eestvedamise edukus on väga tugevasti sõltuvuses kontekstist. Edukas juht ühes organisatsioonis, ühtede inimeste ja organisatsioonikultuuriga ei pruugi sugugi olla edukas teises organisatsioonis, teisel ajal, teiste inimeste või muutunud turuolukorras.
Pealegi, kompetentsimudelid ei suuda kahjuks kaugeltki kirjeldada ära eripärasid või ka kõike seda, mida edu saavutamiseks konkreetne juht peaks tegema. Mudel pigem keskmistab kui näitab võimekust ja väärtust. Milline peaks olema näiteks Chaneli kompetentsimudel, kellel oli väga tugev oma idee ja visioon, millega inimesed tahtsid liituda, kes lisaks avalikkuse ees glamuuri avangardina käitumisele tegi ka iga päev tunde ja tunde vägagi mitteglamuurset tööd oma salongis ning kes samas käsitles oma töötajaid sama hoolivalt kui närust riidehilpu. Kas Chanel oli hea või halb juht? Kui ta tegi 15 aastase pausi firma juhtimises ja uuesti alustas, tulid tema vanad töötajad ometi jälle tagasi…
Edu omistamise müüt
Muidugi me teeme seda. Iga päev loeme uudistest mõnest juhist, olgu firma või riigijuhist, kes räägib kuidas ta tegi seda ja teist ning kolmandat, mille tagajärjeks on suur edu. Ja see jutt pole sugugi kurtidele kõrvadele. Meile inimestena meeldib nendest võitudest kuulata ja me intuitiivselt kipume juhtidele omistama proportsionaalselt oluliselt suuremat rolli edus, kui tegelikkus seda teha laseks. Majandus kasvab – aitäh peaminister. Pank tegi rekordkasumi – hästi tehtud, juhatuse esimees. Inimeste rahulolu organisatsioonis on rekordkõrgel – suurepärane tegevus, austatud juht. Nii sünnivad kangelased, müütilised olendid…
Ja me unustame ära kaks asja: mitte kunagi ei sõltu tulemus ja edu ühest inimesest ning teiseks juba mainitud tõsiasi – kontekst mõjutab edu või ka ebaedu vähemalt sama palju kui juhi võimekus ja tegevus. Mis muidugi ei tähenda kaugeltki seda, et pole vahet, kes meil juht on, tulemus on ikka sama. Ent juhi panust kipume hirmus kergesti ülehindama.
Tulemuslikkuse müüt
See on põnev müüt, mida, pean tunnistama, olen kaunis sageli kohanud. Ja millest on inimlikult lihtne aru saada. See on jutt sellest, et juhi teod on tähtsamad kui tema sõnad või eeskuju. McChrystal väidab, et lähemal vaatlusel selgub, et juhtide tegevustega vähemalt samaväärne on see, mida nad järgijate jaoks sümboliseerivad.
Juhid saavutavad tulemusi mitte ainult seepärast, mida nad teevad, vaid ka seepärast, mida nad esindavad, mille eest nad seisavad. Sest just selle teise asja – nimetagem seda väärtusteks, põhimõteteks, midagi, mida nad sümboliseerivad – pärast inimesed neile ka järgnevad. See on otsekui dirigent, kes lõpetab orkestri dirigeerimise, ent orkester mängib edasi – sest orkestril on endiselt juht, läbi kelle muusikud mängivad, ehkki ta hetkel ei tee justkui midagi.
Ehkki me neid kolme müüti justkui kõik teame, satume üha uuesti ja uuesti nende lõksu. See on inimlik. Ehk aitab ülalpool kirjeldatu teha järgmine kord kui ette satub “hea juht on selline ja selline” jutt väikese pausi ning testida, kas see on päriselt ka mõistlik jutt või on see lihtsalt mõnus ja soravalt kirjutatud helesinine unistus ideaalsest juhist.
