No meil kipuvad need koosolekud ikka lappama minema, ütles eelmisel nädalal ühe meeskonna liige. Ütles vaikselt, ainult mulle. Veidi lootusetu häälega, nagu ei usuks, et tema meeskonna koosolekut on võimalik parandada.
Võib-olla on tal õigus, võib-olla polegi just seda koosolekut võimalik paremaks teha. Sest muutujaid ja mõjutajaid on palju. Koosolku tulemuslikkus sõltub meeskonna juhist, organisatsiooni kultuurist, ajaloost, osalejate harjumustest ja millest-kõigest-veel. Ent kui siiski on soov koosviibimisi konstruktiivsemale rajale lükata, tasub ehk alustada teadvustamisest – sellest, mis koha peal ja miks lappama läheb.
7 põhjust, miks koosolek läheb lappama
Panin enda poolt nähtule ja kogetule tuginedes kirja 7 põhjust, miks koosolekud kipuvad lappama minema. Sageli on “süüdi” mitu asja korraga, ent piisab tegelikult ka ühest asjast, et koosoleku järel tekiks tunne kui raisatud ajast. Lisan ka põhjuse juurde lihtsamat sorti idee, kuidas seda oleks võimalik ellimineerida või mõju vähendada. Niisiis:
7. Kojanarr tegutseb
Pea igas meeskonnas on keegi, kellele meeldib rääkida. Kellele meeldib nalja teha. Ja see on tore ja aitab sageli kaasa. Kuni ühel hetkel ka ei aita. Kui ikka on vastutuse võtmise koht ja keegi viskab selle peale mingi tobeda nalja, siis vajuvad käed rüppe. Ja koosolek muutub paari-kolme inimese jaoks naljaviskamise show’ks ning ülejäänute jaoks kannatamiseks ja raisatud ajaks.
Mida teha?
Sageli pole naljaviskaja ise teadlik oma pidurdavast ja destruktiivsest mõjust koosolekule. Ning nalja viskamise sügavam põhjus võib olla hirm vastutuse võtmise ees, vajadus paista silma ja korjata tähelepanu vms. Esimene mõte, mis pähe tuleb, on neljasilmajutt enne koosolekut, mille sõnum on: ehkki mitmetes olukordades on nali abiks, siis sellel konkreetsel koosolekul (NB mitte üleüldse) see kaasa ei aita. Tõenäoliselt ei muutu naljaviskaja seejärel koosolekul ülemäära konstruktiivseks, ent vähemasti on ta ehk vait, mis on väike samm edasi paremuse poole.
6. Näpuga vehkimine
“Sina ei tungi minu kapsamaale, mina ei trügi sinu omale ka.” Ja “Mina tegin oma osa juba ammu ära, nemad seal pole hakkama saanud”. Ning veel mõned sarnased laused. Need käivitavad koheselt kaitsereaktsiooni. Ja et parim kaitse on rünnak, siis edasi läheb juba isiklikuks, et mitte öelda inetuks. Verbaalselt jagavad kaks-kolm tegelast üksteisele hoope ning teised ohkavad: läks jälle lahti.
Mida teha?
Probleem on usaldamatuses. Ehk ka liigses võistluslikkuses. Meeskonna juht peaks spetsiaalselt tähelepanu alla võtma usalduse kasvatamise meeskonna liikmete vahel (eelkõige on see haavatavuse teema – kas ja kuidas liikmed julgevad tunnistada oma vigu, nõrkusi).
5. Ebaproportsionaalne probleemi lahendamine
Harvad pole juhtumid, kus meeskonna koosolekul takerdutakse n.ö detaili. See on eriti silmatorkav, kui n.ö suur probleem ehk elevant istub keset lauda ja koosolekul tegeletakse väikese probleemi lahendamisega, mis ei peaks üldse olema selle koosoleku tase ja teema. Ent seda on mugav lahendada, kuna see tundub nii lihtne! Ja nii jääbki elevant laua peale istuma ka pärast koosolekut.
Mida teha?
Koosolnutel võiks olla enne koosolekut või hiljemalt koosoleku alguses olla teada, lisaks sellele, millest räägime, ka need asjad, millest täna ei räägi.
4. Saame kokku, sest… saame kokku
Olen osalenud ka koosolekul, mille eesmärk on olnud (see selgub koha peal) .. saada kokku ja rääkida. Koosolek kipub ikka lõppema nii nagu ootus on püstitatud. Ja kui ootus on “räägime”, siis räägitaksegi. Kõigest. Jõudes mitte kuhugi. Parimal juhul on ainsaks otsuseks uus koosolekuaeg. Kus “räägime edasi”.
Mida teha?
Igal koosolekul on eesmärk, ootus, kuhu võiks välja jõuda. Ja on ka agenda, struktuur, kuidas sinna teekond võiks välja näha. Ning nii eesmäk kui teekond-agenda on tiba konkreetsemad kui “räägime” sellest ja teisest.
3. Kõik on kõigega seotud
Kui koosolekul on küll siht ja konkreetne teema, ent keegi ootamatult (noh, tegelikult võib-olla ka mitte niiväga ootamatult, seda on tavaliselt ka varem juhtunud) ütleb midagi sellist: aga me ei saagi seda siin praegu lahendada ja arutada, sest meil pole… Möönan, mõnikord on tal õigus ja selline remark vajalik. Ent sagedasti käivitab see suure vaidluse teemal, milleks enamik osalejatest pole valmis, mida on ehk juba varasematel kordadel arutatud või millel polegi lahendust. Ehk lihtsamalt öeldes seotakse kõik teemad kõigega ning siis on lappama minek kindel (sest neid teemasid ja arvamusi on palju).
Mida teha?
Isoleerida konkreetne teema – mis on see miinimumtaseme otsus, mida me praegu, siin ja kohe saame teha, et liiguksime edasi. Ning teiseks, vaadata üle, kas koosolekul on ikka ainult need, kes peavad seal olema ja kes tunnetavad vastutust, et antud konkreetses teemas edasi liikumine toimuks.
2. Asendustegevused ja otsustamise edasilükkamine
Mõnikord olen näinud ka koosolekuid, kus selgelt tegeletakse asendustegevustega, eesmärgida lükata edasi otsustamist. Nii nagu üksikisiku puhul võib vahest märgata otsustamise edasilükkamist, on sama nähtust vahest ka näha gruppides. Kui koosolekul jauratakse detailidega (vt punkti eespool) või kui haaratakse entusiastlikult sootuks uus teema lauale, teades, et niikuinii sellega kaugele ei jõuta. Ent see on okei, peaasi, et ei peaks otsustama selles “raskes” teemas midagi – äkki läheb mööda…
Mida teha?
Püsida päevakavas. Ja tuua see ebamugav ja otsustamist vajav teema järjekindlalt uuesti lauale ja vajadusel ehk proovida uurida põhjuseid, miks hetkel ei tundu grupis olevat valmisolekut otsustamiseks.
1. Räägime kuni lahendus käes
Ehkki paavsti valimisel võib see olla mõistlik põhimõte – et enne laiali ei lähe kui lahendus olemas – ei pruugi see alati koosolekute puhul nii olla. Koosolek on selgelt raamistatud töö tegemise vahend. Ent teeme seni kuni tehtud põhimõte hakkab mingil hetkel lahenduse leidmisele vastu töötama.
Mida teha?
Koosolekul on kindel alguse ja kindel lõpuaeg ning osalejad on sellega arvestanud. On ka teada, et pärast 1,5-2 tundi pausideta koosviibimist ei ole inimeste vaheline jutt tõenäoliselt enam just liiga konstruktiivne. Tekib vaimne ja füüsiline väsimus, mis viib alla keskendumisvõime ja üles uitmõtete arvu. Seega, veelkord, koosolek algab ja lõpeb kokku lepitud ajal. Kui lahenduseni ei jõuta, siis lepitakse vajadusel kokku uus koosolek või mõni muu viis, kuidas lahenduseni jõuda. Ent kindlasti pole hea lahendus sama koosolekut üle aja lastes.
Kas koosolekut on üldse vaja?
Muuseas, üks nipp lappamise vastu jäi veel tagataskusse. Enne ükskõik millist koosoleku kokku kutsumist tasub ehk vastata küsimusele: kas seda teemat-probleemi on võimalik kuidagi lahendada nii, et ei peaks kokku kutsuma koosolekut? Sest koosolek on selgelt igas organisatsioonis kõige kallim töö tegemise vahend. Ning selle lappama minek maksab vähemalt sama palju, kui võtta kokku kõikide osalenute ajaline panus tunnitasudesse ümberarvutatult. Kui meil istub ümber laua 7 kõrgepalgalist inimest, kes arutavad tõsiselt tund aega, kuidas kulutada või kokku hoida 100 eurot, siis kui efektiivne ja tulemuslik see koosolek ikka on.
