“Ohjah, ma pean ta vist lahti laskma,” mõtlesin õhtul enne magamajäämist. Ja hommikul otsustasin anda veel ühe võimaluse, kehtestades samal ajal uue eesmärgi ja kontrollmehanismi selle täitmiseks.
See juhtus aastaid tagasi, kui olin veel n.ö päris tööl – olid osakonnad, juhid, esmatasandi töötajad. Olid eesmärgid, vestlused, staarid ja mitte-nii-väga-staarid. Nagu igas organisatsioonis.
Ja oli inimene, kes oli igati kogenud ja tegija, ent kuidagi ei saanud hakkama talle püstitatud eesmärkidega. Läksid päevad ja läksid nädalad, inimene pingutas ja pusis. Aga palju paremaks nagu ei läinud. Me vestlesime. Või noh, tagantjärgi vaadates on vast õigem öelda, et mina nõudsin aru ja tema siis üritas põhjendada. Jutuajamised lõppesid “kokkuleppega” – nagu juhtimisteooriates ikka õpetatakse – et mida edasi teeme. Ja tavaliselt seisnes tegevus selles, et tema pidi rohkem pingutama ja mina pidin rohkem tähelepanu pöörama (loe: kontrollima). Ja õhtuti läksin ikka magama mõttega, et ma peaksin tal vist minna laskma…
Vana Kuld ehk läbikukutamise sündroom
Juhtusin lugema taas “vana kulda”, eelmise sajandi lõpust pärit artiklit Harvard Business Review’st sündroomist nimega Set-Up-To-Fail. Eesti keeles ehk otsetõlkena läbikukutamise sündroom. Ning eespool kirjeldatud emotsioonid ja üleelamised tulid taas silme ette. Milles siis sündroom seisneb?
Kui töötaja ebaõnnestub või teeb lihtsalt niru tulemust, siis juht reeglina ei süüdista iseennast. Inimene ei oska, ei taha edukas olla, tal on valed prioriteedid, vale arusaam asjadest. Misiganes on põhjus, probleem kipub juhi silmade läbi vaadates olema ikka inimeses ja tema vastutuses.
Ent kas see ka päriselt tõele vastab? Paljudel juhtudel, jah, tõepoolest – inimene ei ole ülesannete kõrgusel, kas siis oskuste puudumise ja/või ka tahtmatuse tõttu. Ent mõnikord – ja artiklis kirjeldatud uuringu tegijad ütlevad, et tahaksid siin kasutada sõna “sageli” – on suurem süüdlane hoopis juht ise. Nimelt väidab uuring, et juhid ise, tõsi, tahtmatult ja tegelikult parimate kavatsustega, põhjustavad töötaja ebaõnnestumise. Luues juhtimise mehanismi, mis lõppkokkuvõttes viib tajutava kehva tulemuse tegija läbikukkumiseni.
Kuidas sündroom välja näeb
Lihtsamalt ja konkreetsemalt. Inimene ebaõnnestub. Või antakse meeskonda saabunud uue inimesega kaasa iseloomustus – “raske inimene”. Või ei saa juht ja inimene lihtsalt omavahel läbi. Juht tunnetab, et ohjah, inimesega on vaja tegeleda. Ning piltlikult öeldes pöörab oma Sauroni silma (kõikenägev kurja silm Sõrmuste Isandast :-)) töötaja peale. Ehkki juhis endas on juba kinnistumas kuvand inimesest kui nirust tegijast (vastupidine nn Pygmalioni efektile), on ta ikkagi juht ja peab inimestega tegelema.
Mis tähendabki vestlusi, uusi eesmärke, uusi kokkuleppeid (mida ei suudeta täita) jne. Ja kogu selle protsessi ajal tunnetab inimene juhi taju temast – “ta on luuser ja ma pole kindel, kas temast asja saab”. Mis omakorda tähendab, et tulemuslikkus kukub veelgi (enesekindla ja motiveeritud inimese töö tulemuslikkuse vahe sama inimese, ent ebakindlusest räsitud ning alamotiveeritud töö tulemuslikkuse vahel on umbes kolmandik). Juht keerab vel kruvisid kinni, vestleb, kontrollib, lubab inimesel teha otsuseid ainult juhiga kokkuleppel. Kuna see kõik sunnib inimest veel enam tagasi tõmbama, veel vähem initsiatiivi võtma, veel vähem iseseisvat tööd tegema, siis veendumus luuserist juhis süveneb. Kuni inimene lahkub. Kas omast tahtest või juhi kaasabil.
Isetäituv ennustus
Võib-olla kõige õudsam läbikukutamise sündroomi juures on see, et ta on omamoodi isetäituv ennustus ning teisalt ka ennast ise toitev. Isetäituvaks ennustuseks teeb selle asjaolu, et juhi taoline käitumine on reeglina suunatud just nõrgemate töötajate suunas, kelle võimekus sealt nõiaringist välja rabeleda ei ole kõige tugevam. Ning iseennast toidab ta läbi juhi ootuste – kui juht arvab, et inimene või inimesed on lohed ja laisad, siis … varsti nad ka on seda.
Kuidas siis juhid kirjeldavad ja valivad nõrgemaid. Uuringu järgi juhid võrdlevad nõrku tugevatega järgmiste kirjelduste järgi, mõned levinumad näited:
- Nad on vähem motiveeritud, vähem energilised, ning väiksema tõenäosusega teevad rohkem kui ametijuhend neilt nõuab
- Nad on passiivsemad, kui on vaja võtta üle juhtimine probleemi lahendamiseks
- Nad on vähem innovaatilised, nad pakuvad välja vähem ideid
- Nad on kolkaliku, enese keskse lähenemisega visiooni ja strateegiat silmas pidades
90% juhtidest jagab meeskonna kaheks
Nii pole ka üllatav, et uuringu järgi tervelt 90% juhtidest jagab oma inimesi nõrkadeks ja tugevateks ja käitub siis nendega vastavalt oma tehtud jaotusele. Ehk lihtsamalt: juhi nägemuses on meeskonnas inimesed, kes on “in” – kellele saab loota, kes teevad asja ära ja enamgi veel. Neile on ka lubatud rohkem autonoomiat, nende suhted juhiga on rohkem mitteformaalsed, nendega aetakse “ühist asja”. Ning siis on inimesed, kes on “out”. Need, kellele niiväga loota ei saa, kellega juht suhtleb rohkem formaalselt, rohkem läbi reeglite ja oma positsiooni kasutades. Miks juhid seda, ehkki sageli ka alateadlikult, teevad? Vastus on aimatav: sest nii on lihtsam. Nagu paljude asjadega maailmas, inimesed proovivad asju, inimesi, sündmusi, kategoriseerides enda elu lihtsamaks teha. Muuseas, mõned uuringud väidavad, et sellise “in” või “out” otsuse võib juht teha juba viiendal päeval pärast töötaja tööle tulemist…
Sündroom on kulukas
Miks sellest sündroomist üldse rääkida? Sest see on pagana kulukas. Nii organisatsioonile – inimese potentsiaal jääb rakendamata, juhile – emotsionaalsed üleelamised, kui loomulikult ka inimesele – hoop enesekindluse pihta võib jätta päris tugeva jälje tulevikuks, rääkimata närvikulust ja stressist. Olen ka ise selle n.ö teisel pool lauda üle elanud, tean seda tunnet. Lisaks on veel kaudsed kulud – kui juht ei usalda inimest, siis saab vähemasti osa selle inimese tööst keegi teine, keegi, kellest juht usub, et ta selle ära teeb. Ning töökoormus kasvab ka “headel tegijatel”. Ehk nagu üks juht ütles: Kui tahad, et asia saaks tehtud, otsi üles inimene, kellel on kiire. Lisame siia otsa surve all olevate inimeste isu kurta ja hädaldada, langeva töömoraali meeskonnas ning risk organisatsioonikultuuriks, kus nõrgem saab alati kolki. Ei ole tore koht töötamiseks.
Kuidas langusespiraalist välja murda
Kuidas läbikukutamise sündroomiga hakkama saada? Lihtsaim viis on vast proovida seda üldse vältida. Siin pole vast suuremat raketiteadust vaja kirjeldada – võrdne kohtlemine, läbipaistvus, üksteise toetamine, selged ootuste kirjeldused, vastutuste mõistlik jaotus jne. Küll aga on keerulisem olukord, kui ollakse juba spiraali mööda alla poole liikuma hakatud. Sealt välja tuleku võtmeküsimus – mida juht endalt ja inimeselt peaks ehk küsima – on: kas ja kuidas minu käitumine mõjutab inimese töö tulemuslikkust?
Konksu otsast lahti
Läbikukutamise sündroomi spiraalist leitakse väljapääs siiski harva, ütlevad uuringu tegijad. Ent see on siiski võimalik. Loo alguses kirjeldatud stoori inimesega on selle kinnituseks. Ühel päeval tuli ta minu juurde ja ütles: “Ma ei taha enam teha seda, mida sa oled pannud mind tegema. Ma tahan teha hoopis teist asja.” Jumal tänatud, et mul oli oidu tema mõttega nõustuda ja teda n.ö konksu otsast lahti lasta. Pärast seda on temast saanud oma valdkonna tipptegija Eestis. Ja tunnistan ausalt – mul on siiani enda pärast piinlik.
