Maailm on muutumas. Seda isegi nii konservatiivses valdkonnas nagu orgnisatsioonides arenguvestlused ja inimeste arengule kaasa aitamine.
Arenguvestluste mittetöötamine pole enam uudis. Ja on olemas ka terve hulk igatsorti näiteid erinevatest uutest süsteemides – alates check-in vestluste süsteemist Adobe Systems’is kuni “5 vestluse raamistikuni“. Ent kui lähtuda sellest, et iga organisatsioon on mingis osas eriline, siis peaks iga organisatsioon leidma just endale sobiva ja töötava süsteemi. Ja on olemas ka mõned üldisemad põhimõtted, mida ehk silmas pidada. Marcus Buckingham, üks kaasaegsetest juhtimismõtlejatest, mitme väga hea raamatu autor (nt “Now, discover your strengths” jt), toob oma artiklis välja 6 olulist parameetrit.
1. Süsteem peab olema reaal-ajas ehk võimaldama juhtidel reageerida töötaja tegevusele koheselt coachingu, tegevuse kohendamise või mõnel muul moel. Selleks, et anda tagasisidet või muuta olukorrast tingitult eesmärke, ei saa mitu kuud oodata, kuni tuleb planeeritud aastavestlus. Seega, check-in peaks olema oluliselt sagedamini, kord nädalas või äärmisel juhul kord kuus.
2. See peab olema ülilihtne käsitleda. Unustage pikad tagasiside ankeedid, kompetentsimudelid, artiklid sellest “mida päriselt tahad”, kolleegide põhjalik sisend või ettekirjutatud vestluse manuaal. Nii töötajate kui juhtide jaoks peab süsteemi käsitlemine olema kiire, lihtne, intuitiivne.
3. Süsteem peab olema eelkõige töötaja jaoks. Mitte juhi jaoks, mitte ja personaliosakonna jaoks. Süsteemi käigushoidmise initsiatiiv, nagu ka vastutus oma arengu eest, peab püsima töötajal. Ainuke viis, kuidas seda saavutada, on nii, et süsteem keskendub töötaja tugevustele, milles ta hea on ja kuidas ta veel paremaks saab. Niisiis – alustama peab töötajast.
4. Süsteem peab olema rajatud TUGEVUSTE arendamiseks. Praegused süsteemid on rajatud sellele, et mõõdetakse töötaja oskusi, kompetentse mingi mudeli vastu, leitakse üles puudused, nimetatakse neid “arengukohtadeks” ja asutakse siis neid “arendama”. Ehkki tundub mõistlik, on see ülimalt ebaefektiivne viis. On fakt, et inimesed arenevad kõige kiiremini oma tugevustes, ja kaugeltki mitte oma nõrkustes. Seega, tegelikult kasvu ja arengukohad on tugevused. Uus süsteem peaks aitama leida terve hulga võimalusi, kui inimene saaks oma tugevusi veel enam rakendada.
5. Süsteem peaks keskenduma tulevikule. Praegused vestlused ja mõõdikud on keskendunud minevikule – mida ja kuidas keegi minevikus tegi. Ja koolitatakse juhte, et nad oskaksid anda sõnumit mineviku kohta nii, et see tundub “arendav” ja mitte liialt “kriitiline”. Seega võiks mineviku tagasiside asemel olla tulevikuks valmistumine. Mis töötajat ees ootab ja kuidas ta selleks valmis saab olla? Minevikuga pole enam midagi teha, see on möödas juba…
6. Süsteem peab olema lokaalne. Ülevalt alla tulevad käsulauad, sh inimeste arengu teemades, ei aita kaasa. Vastupidi, need töötavad inimese arengule kaasa aitamise vastu. Seega peaks ka süsteem lähtuma just sellest konkreetsest tiimist, konkreetsetest inimestest ja töökorraldusest. Mitte sellest, mida korporatsiooni suur direktor kuskil välja mõtleb.
Muuseas, viimase punktiga seoses annab Buckingham ka toreda vihje. Sa ei pea ootama, kuni sinu personaliosakond midagi aegunud arenguvestluse süsteemiga midagi peale hakkab. Sa võid teha enda süsteemi ja võtta see ka kasutusele… praegune süsteem on niikuinii sellise sageduse ja inensiivsusega, mis kuidagi ei sega uue ja parema süsteemi kasutusele võtmist. Küllap siis ühel päeval ka personaliosakond seda avastab ning vanast lohisevast süsteemist lahti laseb.
