Eestis see ei tööta! See pole meil võimalik! Meie juhid ei ole selleks valmis! Need ja veel hulk hüüdeid kõlavad siis, kui teemaks on arenguvestlused, mõõtmised, kalibreerimised ja … idee, et äkki polegi neid sellisel kujul vaja.
90ndatel Eestisse imporditud arenguvestluste idee on jõudnud tänaseks kriisi. Ma ei tea kedagi, kes ootaks arenguvestlust ja sageli sellega kaasnevaid mõõtmisi, kalibreerimisi, tugevuste-nõrkuste ülevaatust positiivse ootusega. Juhtidele on ta tüütu koorem (“Oeh, pean need vestlused jälle ära tegema”) ja töötajatele ärevust tekitav bameeldivus (“Jälle mõõdetakse mind üle ja pannakse kuhugi kasti”). Võib-olla liialdan, ent siiski: kas sina teada kedagi, kes teaks kedagi, kes ootab põnevusega arenguvestlusi?
Muuseas, kriisis ei ole arenguvestlused ainult Eestis, see on terve läänemaailma organisatsioonide probleem. 21. sajandil, teadmustöötajate sajandil ei tundu 19. sajandi lõpu teadusliku juhtimise aegadest pärit “inimressursi” mõõtmise ja arendamise meetodid lihtsalt enam ajakohased. Artikli alguses kostnud hüüatusi ei kostu ainult Eestis, nii hüütakse ka mujal. Ja paradoksaalselt ja kahetsusväärselt on reaktsiooniks sagedasti see, et kuna süsteem ei tööta, siis üritatakse süsteemi lihvida ja täiustada. Teha veelgi parem kompetentsimudel, üritada veelgi täpsemalt inimesed ära mõõta ja edetabelisse panna, lihvida arenguvestluste mudelit ja “motiveerida” rohkem juhte vestlusi pidama. Jah, on räägitud sellest, et äkki peaks keskenduma ikka inimese tugevustele ja vestlema rohkem vabas vormis ja teha kaks korda aastas jne. Ja ometi, see pole muutnud asja olemust – kord-kaks aastas peetavad arenguvestlused ja inimeste mõõtmised oma praegusel kujul ei aita oluliselt kaasa ei inimeste arengule ega juhtide tööle. Mis siis teha?
Mõtleme korraks hüpoteetiliselt, unistades, veidi end igapäeva elust lahti rebides – mis oleks kui… kaotaks arenguvestlused ja inimeste mõõtmisel praegusel kujul üldse ära? Mis siis juhtuks? Tekiks kaos ja anarhia? Hmm, võib-olla. Aga võib-olla ka mitte. Sest see on see suund, kuhu organisatsioonid läänes on liikumas. Näiteid? Aga palun.
Adobe Systems Inc on üle 11 000 töötajaga korporatsioon, kes valmistab ilmselt sullegi oma arvutist tuttavaid tooteid – Adobe Acrobat, Adobe Reader, PDF, Photoshop jne. Tegemist on suure firmaga, kes 2011 aastaks vajas tugevat strateegia muutust, suunatuna enam internetiga seotud toodete tegemisele. Ning kelle üheks peamiseks takistuseks sai… arenguvestluste ja inimeste mõõtmise süsteem. See lihtsalt ei sobinud enam töö ja keskkonnaga, kus firma tegutses. Kord aastas tehtav mõõtmine ja vestlus ja inimeste edetabelite tegemine polnud paindlik, ei tekitanud ega kasvatanud pühendumist, ei suunanud inimesi uude strateegiasse panustama ning ei arendanud ka oskusi ja kompetentse, mis olid vajalikud uues olukorras hakkama saamiseks, räägib firma HR juht Donna Morris. (Kas olukord tuleb tuttav ette?) Tema hinnangul lahkus kohmaka inimeste arendamise süsteemi tõttu igal aastal 2-3% inimestest, kellest oleks võinud saada firma jaoks olulised tegijad – kui poleks olnud inimeste “kastistamist”.
Morris kirjutas oma kahtlustest vestluste-hindamiste süsteemiga ka firma intraneti blogis ja sellest sai üks kõigi aegade enim loetud postitusi. Millele tuli jätku – töötajate rahulolematuse laviin oli suur. Ja üks olulisemaid, mida välja toodi, oli tagasiside ja tunnustuse puudus. Aastavestluste süsteem ei suutnud seda tühimikku kuidagi täita.
Niisiis oli Morrise ja juhtide reaktsioon olukorrale: me lõpetame aastavestluste pidamise, inimeste rankimise ning üle mõõtmise. Ja kutsusid selle asemel ellu nn Check-in vestluste süsteemi. Mis sisuliselt seineb selles, et iga juht otustab ise, millal, mil moel ja kui sagadasti ta inimestega vestleb. Teemaks on konkreetse inimese konkreetsed eesmärgid, eelkõige tema tugevused, mida ta hästi teeb ja mida võiks rohkem teha. Ja oluline on rõhuasetus – iga inimest võrreldakse tema enda eesmärkidega, mitte sellega, kuidas saavad hakkama tema kolleegid.
Kas eespool kirjeldatu oleks Eestis võimatu? Ei usu. Sellisel moel inimeste arendamist aidates on nii mitu positiivset külge. See on ajakohane (ei pea ootama aasta lõpuni), lähtub töötaja ja juhi suhtest ja isikupäradest, on sageduse tõttu mõjus ja veel… nii liigub vastutus inimeste ja töö eest jälle sinna, kus ta olema peaks, st juhtidele ja inimestele endile.
Ent miks on siis nii raske olemasolevast süsteemist lahti lasta? Pakun mõned põhjused:
* Sest tippjuhdiele ja personali inimestele tundub, et nii kaob kontroll inimeste üle.
* Juhtide ja personaliinimeste töö sisu muutub enam vormist (mis on lihtne) sisuliseks (mis on raskem)
* Inimeste arendamise tööd on raskem mõõta.
* Ja ehk tähtsuselt viimane pole ka põhjus, et personaliinimeste roll inimeste arendamisel väheneb, või vähemasti muutub.
* Ja siis veel, et “meie juhid pole valmis” ja “meie inimesed pole valmis” ja… vabandust, et millal nad siis valmis saavad ja kuidas seda ära tunda? Me räägime ju eeldatavalt täiskasvanud enda eest vastutavatest inimestest.
Kui inimese kompetentside ja arengu mõõtmine ja selle põhjal edetabelite tegemine oleksid ravim, siis ravimiamet tõenäoliselt keelustaks need, ütleb Stanfrdi ülikooli professor Robert Sutton, sest nendel on liiga palju ebasoovitavaid kõrvalmõjusid ning liiga sageli kukuvad nad läbi.
Mul on raske uskuda, et see Eestis kuidagi teistmoodi oleks.
