Mitte miski ei uputa koosolekut kiiremini liiva kui inimene, kes keeldub vait olemast, nendib üks tippjuhtkondade käitumist  uurinud ekspert oma järeldustes.


Sihitu, ehkki sageli väga intensiivne jutuvada üsna teisejärgulisel teemal on midagi, mida ilmselt me kõik oleme koosolekutel kohanud. Eksperdid kirjeldavad seda ka kui piljardi efekti. Ehk see on sama, nagu teeks piljardis löögi – põrutaks ühe piljardikuuliga teiste pihta – misjärel iga kuul erinevas suunas minema kihutab. Kõigil on oma tee, oma kiirus. Nii on sageli ka koosolekutel – jutt käib siin eelkõige juhtkonna koosolekutest -, isegi kui on olemas agenda, siis ikka leidub üks-kaks inimest, kes suudavad kogu koosoleku moodsat keelt kasutades driftima panna. Ja rääkida piltikult öeldes aiaaugust, kui agendas oli teemaks hoopis aed.

Lugesin äsja USA psühholoogide seltsi vahendatud metauuringut, kus oli kokku võetud päris suur hulk maailmas just juhtkonna meeskondadest tehtud uuringuid. Mis teeb neid efektiivseks, toimivaks, tulemusi toovaks. Ja mis takistab. Ning fokusseeritud kommunikatsiooni (nii seda teaduse keeles kutsutakse) puudumine on tunnustatud juhtkonna tulemuslikkuse vaenalseks nr 1. Kuidas see siis välja näeb? Mõned, kahjuks ilmselt ka paljudele tuttavad nähud.

Informatsiooni järjekord

See juhtub siis, kui paljud tahavad kangesti lisada “oma viis senti” teemasse, pakkudes lisainfot, mis võib, ent ei pruugi olulist väärtust diskussiooni tuua. Tagajärjeks on järjekord, kus ei osaleta diskussioonis, teema arendamises, vaid lihtsalt oodatakse oma järjekorda, et saaks infokillu juurde lisada (sageli võib selle n.ö õige aeg, relevantsus hetkel arutlusel all oleva jutuga olla juba ammu möödas, teemagi võib olla juba teine).

Teemades hüppamine

See on vast kõige levinum nähtus. Kui räägitakse ühest konkreetsest probleemist, teemast ning keegi hüppab sisse uue teemaga veel enne kui eelmisega on korralikult ühele poole saadud. Ja vahest looritatakse seda ka osavalt nii, nagu oleks jutt ikka samast asjast. “Ja muuseas, veidi sarnane probleem, mida me siin arutame, on veel ka selle teise osakonnaga.” Seotus konkreetse teema, probleemiga on pehmelt öeldes lõtv, kui mitte olematu.

Lahendustesse hüppamine

Probleemi, teemat pole veel õieti kaardistatudki, kui juba keegi pakub lahendusi. “Ehh, teeme nii!” Samal ajal on teised alles proovimas aru saada, milles on probleem, mis on hetkeseis. Edasi järgneb juba vaidlus lahendusest, või veel hullem, lahenduse mõne detaili üle. Omamata veel ettekujutustki, milles tegelikult laual olev probleem seisneb. Vaidlus kirglik, kohati emotsionaalne. Ja päris kasutu.

Erinevatel abstraktsiooni tasemetel rääkimine

Kui üks räägib üldisest – “me peame rohkem töötajaid väärtustama” ja teine üksikust ning konkreetsest – “me ei peaks palgateemat jälle üles võtma.” Ning vaidlus läheb kirglikkuks, kumbki pole nõus järgi andma, ehkki räägitakse tõepoolest aiast ja aiaaugust.

Muuseas, kõik eelnev ei tähenda kaugeltki seda, et vaidlus meeskonnas on halb. Vastupidi, uuring uuringu järel kinnitab, et meeskonnad kus vaieldakse, kus on eriarvamusi, teevad paremaid otsuseid.

Kaks abivahendit fookuse hoidmisel

Kuidas siis koosoleku kommunikatsiooni fokusseerida? Kuidas teha nii, et räägitaks asjadest, mis on olulised ja milles saavad teha otsuseid ainult see konkreetne meeskond? Õnneks pole see liiga keeruline. Õigemini metoodika on lihtne, päriselt teha on ehk juba raskem. Seega, kaks asja:

  • Igal koosolekul ja seal arutataval punktil on eesmärk – kuhu tahame jõuda? Peame tegema otsuse? Võtma midagi teadmiseks? Leppima kokku koostöö? Jne. Kui esmärk on teada ja ka välja öeldud enne teema juurde asumist, siis on lihtsam fookust hoida.
  • Igal koosolekul ja/või teemal on juht, omanik. Kelle ülesanne ongi juhtida meeskonda eesmärgi suunas. Anda ja võtta sõna. Ning kelle ülesanne on ka muuhulgas lõigata ära kõrvapõiked teemast. “Meie eesmärk on praegu kaardistada hetkeseisu, ärme veel rutta lahendustega” või sii viisakamalt “Aitäh, Toomas. Kuidas sinu poolt öeldu on seotud meie eesmärgiga lahendada see konkreetne probleem?”. Või vajadusel ka vähemviisakalt.

Tegelikult on muidugi ka kolmas asi: juhtidest meeskonna ühine vastutus, mida peaks tunnetama iga meeskonna liige. Kui jutt kisub jamaks, siis on iga meeskonna liikme kohus (see käib palga sisse) öelda: “Kuulge, see ei aita meid praegu edasi. Keskendume sellele, mida kokku leppisime.” Lihtne, eksole?! Vähemasti teoorias kindlasti.