Kui palju sinu organisatsioon kulutab arenguvestluste süsteemi ülalpidamisele, töötundides ja rahas? See oli üks küsimustest, mille esitas endale Adobe Systems Inc asepresident personali valdkonnas Donna Morris.
Käes on arenguvestluste tippaeg. Paljudes Eesti organisatsioonides veedetakse tunde koosolekuruumides, täidetakse pabereid, sõlmitakse kokkuleppeid, kalibreeritakse ja tehakse veel palju muudki. Ja ometi tundub, et eespool loetud küsimust juhid endalt siiski liiga tihti ei küsi. Sest vastus võib tähendada üllatust – ühel pool võib number tulla liiga suur ja teisel pool (ehk mis on vestluste eesmärk ja tegelik kasu) liiga väike. Alljärgnevas siis veidi konkreetsemalt juttu sellest, mida tegi Adobe Systems Inc, maailma üks tuntumaid tarkvarafirmasid (PDFi, Photoshopi autor – mainides vaid mõningaid tooteid), kui küsimusele vastus osutus ilmselgelt ühele poole kreenis olevaks (ehk ühel pool liiga palju ja teisel pool liiga vähe).
Adobe Systems Inc töötab 11500 töötajat üle maailma ning nad kõik osalesid iga-aastases arenguvestluste süsteemis. Kord aastas hinnati töötaja panust, juht andis tagasisidet. Ja alati järgnes vestluste perioodile negatiivne “pohmaka” periood – kord aastas antav tagasiside ja hindamine tähendas alati paljudele ebameeldivat üllatust, mis tähendas ka seda, et mitmed inimesed lahkusid. Ja lahkusid mitte ainult luuserid, vaid ka tegijad, kes lõid firma jaoks tublisti väärtust.
Vestlused ei aidanud kaasa firma ärieesmärkide saavutamisele, vaid töötasid pigem sellele vastu, leiti Adobes. Ja kulud? Firma töötajatel läks kokku 80 000 töötundi aastas vestluste pidamisele (kui palju sinu firmas sellele kulub?), mis on sama kui 43 inimest teeks täistööajaga tööd. Midagi pidi muutuma, inimeste tööaega pidi hakkama kasutama mõistlikumalt. “Me oleme väga suures sõltuvuses inimestest, kes meile tööle tulevad ja on supermotiveeritud mõjutama oluliselt firma äritulemusi,” ütleb Morris. Seega nende tööaja ebamõistlik kasutamine tuli lõpetada.
Niisiis, Adobes loodi uus süsteem – nn check-in vestluste süsteem. Mis see tähendab?
Esiteks, lõpetati töötajate reastamine (ranking), kalibreerimine ning kord aastas toimuvate vestluste süsteem.
Uus Check-in süsteem koosneb laias laastus kolmest asjast:
1. Ootused: Vähemalt korra aastas lepivad juht ja töötaja kokku töötaja ootused aastale (või lühemale perioodile).
2. Tagasi- ja edasiside: Vähemalt kord kvartalis annavad ja saavad töötajad tagasi- ning edasisidet, muudavad ja kohendavad ootuste seisu.
3. Personaalne areng: Iga töötaja on enda arengu eest ise vastutav, teeb ise endale arenguplaane, arutleb juhiga kuidas ja mil moel ta saaks kasvada oma praeguses rollis ja kuhu ta võiks jõuda tulevikus.
Tegelikke vestluste aegu ja sagedusi ja sisu valivad juhid ja töötajad ise, firma on pakkunud välja eespool kirjeldet raamistiku.
Adobe inimesed pidasid kogu süsteemi üles ehitades meeles kahte olulist asja:
Esiteks, protsess ja järjepidevus on oluline. Vahendid mitte nii väga. Ehk teisisõnu – hetkel ei kasuta Adobe mingit erilist uut tehnilist lahendust vestluste haldamiseks. “Niipea kui tekitame sinna tehnoloogia, siis hakkab fookus minema rohkem tehnoloogia kui sisu suunas,” räägib Morris, “Küsimus pole tarkvaras või vahendis. Meie eesmärk oli saada suurepäraseks baasasjades.” Pealegi, sobiva tarkvara otsimine ja leidmine oleks lükanud süsteemi rakendamisotsust asjatult edasi.
Teiseks, kriitilised tegurid on kommunikatsioon ja koolitus. Adobe tegi koolitused kõikidele töötajatele ja juhtidele, selgitamaks, miks uus süsteem rakendatakse ja kuidas ta samm-sammult toimib. Lisaks lõi firma toetuskeskuse, kus töötavate inimeste ülesanne on toetada ükskõik millisel tasemel või asukohas töötajat, et ta oskaks seada eesmärke, anda ja vastu võtta tagasisidet ning luua arenguplaani.
Paar aastat on uue süsteemi rakendamisest möödas, millised on tulemused? Morris väidab, et tublisti on vähenenud nende lahkujate arv, keda firma meelsamini lahkumas poleks näinud. Lisaks ütleb ta, et inimesed tunnevad ennast rohkem firmaga seotuna ning tõenäoliselt seepärast ka panustavad enam.
Ja siin on ka Morrise nõuanne, kui rääkida võimalikest takistustest muutusele:
Personaliinimesed võivad olla erakordselt tugevad muutuste vastased. Tuleb harjuda mõttega, et asjad arenevad pidevalt edasi ning personalitöö peab kaasas käima firma strateegia muutustega. Kui äri on muutumas, siis peab muutuma ka personalitöö. Personaliosakond peaks olema firma kõige innovatiivsem osakond. Et muutust juhtida peavad personaliinimesed aru saama äri olemusest ja sellest, mida see nõuab töötajatelt. Ja selle peale tuleb ehitada oma funktsiooni strateegia. Personalitöö on muutumas ärikonsultandi tööks, ütleb Morris.
Pilt: adobe.com
Loe samal teemal veel:
7 peamist viga arenguvestluste pidamisel
Mis oleks kui …kaotaks aastahindamised ja vestlused. Lõplikult.
Aastavestluste asemel ehk Viie Vestluse Raamistik
6 asja, millele peab vastama kaasaegne arenguvestluse süsteem
