Õuna südames ehk kuidas saada maailma hinnatuimaks ettevõtteks

Raimo Ülavere juhtimine ja leadership, majandus ja äri 4 kommentaari

Täna on tähtis päev. Maailma suurima turuväärtusega firma Apple astub esimest korda avalikkuse ette päris uue tootega pärast oma asutaja ja juhi, pooljumala staatusesse tõusnud Steve Jobsi surma.

Milline saab esitlus olema ja isegi see, mida siis täpselt (tõenäoliselt iPhone 5) esitletakse, pole veel teada. Küllap seegi info meieni varsti jõuab. Ja pole ka teada, mil moel ja kui edukalt Apple jätkab. Ent teada on, et Apple turuväärtus on hetkel pea hoomamatu (652 miljardit dollarit), et jätkuvalt peetakse teda üheks maailma innovatiivseimate toodetega firmaks ning et … vaadates tema tegutsemist ja põhimõtteid on ta otsekui maamesilane, kes ei tohiks osata kuigi palju lennata. Ent ta lendab. Ja mitte madalalt.

Lugesin Adam Lashinsky raamatut “Inside Apple” ( ilmunud ka eesti keeles, vt “Õuna  südames“), kus autor kirjeldab mitme eri nurga pealt seda, mille poolest Apple kui organisatsioon on eriline, teistsugune. Ja küllap on nende kirjelduste, kombineerituna oma asutaja Steve Jobsi tegevuse, ajastuse, konkurentide tegevuse(-setuse) ja veel mitme muu asjaolu kombinatsioon see, mis on teinud Apple hetkel maailma hinnatuimaks ettevõtteks. Siin siis mõned asjad, mida Apple tegi ja teeb.

Eestvedamise  ümbermõtestamine

Firmas olid (räägin minevikus, kuna pärast Steve Jobsi surma on mõned asjad ehk muutunud) mõned tooted (osakonnad, inimesed) tähtsamad kui teised. Kui fookuses on iPhone, siis teised tooted-projektid jäid vaeslapse osasse – parimad insenerid olid viidud tegelema sellega, mis hetkel pakkus huvi Jobsile ning mis seetõttu oli tähtis. Inimesed töötasid vajadusel piltlikult öeldes päevad ja ööd, sh ka puhkepäevad ja -ööd – paljuski Steve jaoks. Ja Jobs oli kohal, nii füüsiliselt (käimas ringi mööda kontorit) kui mentaalselt – inimestel oli usk, et mida iganes nad teevad, jõuab see ükskord Steve lauale. Tema sõrmejäljed olid igas olulisemas asjas, mida Apple tegi.

Ja üks oluline asi veel – Apple juhid on pigem spetsialistid kui üldjuhid. Firmas edutati inimesi erialaste oskuste järgi – sa pidid olema eelkõige maailma tipp oma asjas, mitte juhtimises. Valdkondade juhtidelt ei eeldatud bilansi tundmist või olulist kuludega tegelemist või juhtimisguru staatust – disaini juht pidi olema maailma ägedaim disainer (Jonathan Ive seda ka oli/on) ning tema mure ei olnud see, kui palju midagi maksma läheb. Tema teema oli/on disain. Ja sama kehtis kõikide juhtide kohta – juhid peavad olema absoluutsed tipptegijad omas valdkonnas ning neid ei “segata” asjadega, mis otseselt ei puuduta nende tegemisi oma eriaalases valdkonnas.

Rõhutatud saladuslikkus

Kõik, mis Apple sees toimub, on ümbritsetud saladuslooriga. Mida siis vaid väga vähestel on voli paotada. Ja saladuseloor Apple´ile ei laotu ainult firmast väljaspool elavate inimeste jaoks, samamoodi hoitakse teadmatuses ka firma enda töötajaid. On tavapärane, et firma sees töötavad inimesed eri projektides, teadmata, millega see või teine inimene või projekt tegeleb. Ja seda saladuslikkust rõhutab ka kontori sisustus ja vorm – töötajad teavad, et midagi olulist on sündimas siis, kui majja ilmuvad puusepad ja sisustajad, kes hakkavad seinu ümber paigutama. Kontoris sees saab aga liikuda vaid läbipääsukiipidega ning reeglina pole tavatöötajal võimalik minna mujale kui oma töökohta ja avatud ruumidesse. Ja saladustes nuuskimine, veel vähem nende avaldamine, on mitte ainult taunitav, vaid karistatav.

Katkematu keskendumine

Apple´i üheks olulisimaks oskuseks on öelda “ei”. Öelda “ei” sajale tootele, ahvatlevale võimalusele. See võimaldab keskenduda sellele, mis on hetkel tähtis. Ja omamoodi vindi lisab Apple´i keskendumisele eesmärk – lihtsus. Mida iganes tehakse, vaadatakse seda läbi spektri: kas me seda inimese jaoks lihtsamaks ei saa teha? See algab juhtide kõnepruugist, eesmärgi püstitusest kuni kontoris üles riputatud siltideni.


Püsida Start-Up´ilikult näljane

Ehkki Apple´s töötab tuhandeid inimesi, on firma eetos jätkuvalt kohane pigem start-up firmale. Vähem bürokraatiat, vähem juhte, vähem ka valdkondade-osakondade sõltumatust jne. Firmat juhitakse keskselt, tsentraalselt ning kogu firma saab kiiresti ja mobiilselt panna liikuma ühes soovitud suunas. Igaüks teab, mida teeb ning teeb täpselt seda, milles ta hea on. Ja ei midagi muud. Ning igal tööl, projektil ja selle osal on selgelt teada oma vastutaja, DRI (Direct Responsible Individual), kes kustatakse vaibale, kui midagi läheb viltu. Igal koosolekul on tegevustelist ja selle taga nimelahter. Ja siia veel – osakonnad ja enamik juhte on vabastatud kulutulu eelarvete vastutusest. Nende töö on teha superhea disain või korraldada parim logistika, mitte muretseda kasumi teenimise ja kulude pärast. Ja veel üks huvitav eripära, seotud ka eespool kirjeldatud saladuslikkusega – Apple´i töörühmad on pigem väikesed, keskendunud ühele konkreetse projekti osa tegemisele.


Palka järgijaid

Jobs pidas õigete inimeste värbamist üheks võtmetegevuseks. Ta valis inimesed, kes ühest küljest esisid samu põhimõtteid, nagu ta ise (lihtsus, täiuslikkus, detailidele keskendumine jne), ent kellel teisalt oli selgelt oma “imejõud” olemas ja kes mingis mõttes ka tasakaalustas teda ennast. Ta lasi pigem talendil, inimesel valida endale töö kui et tööl määratleda inimest. Ja lisaks tähendas töö Apple´is loobumist personaalsest tunnustamisest maailma poolt ning leppimist sellega, et oled üks osake firmast, mis muudab maailma. Liiga suurtel egodel polnud Jobsi kõrval kohta, bändis sai olla ikka ainult üks staar ning polnud kahtlust, kes see oli. Ja samas teadis Jobs ülihästi, et bänd ei koosne ainult staarist ning tegeles pidevalt ja visalt heade bassi ja trummimängijate värbamisega.

Ole oma sõnumi omanik

Lihtsustatult tähendas see Apple´i puhul seda, et ta kontrollis(b) täielikult seda, mis sõnumid firmast välja tulevad, kes neid räägib, millal ja kuidas. Ja neid inimesi on reeglina vaid käputäis, kes tohivad avalikkusele midagi Apple´ist ja toodetest rääkida. Ning see sõnum, mida nad räägivad on rangelt koordineeritud ja kokku lepitud. Sõnumid on konkreetsed, lihtsad ja lõputult korduvad.

Apple pole see tavapärane firma, kuhu ajakirjanikud helistavad ja kes hakkab seepeale siis ajakirjanike infosoove täitma. Apple otsustab, millal ja kes üldse neist kirjutab, õigemini, kellele siis infot näpuotsaga jagatakse. Sellega eiravad nad täielikult ajakirjanike ja PR gurude ühte põhimist reeglit – kõik peavad saama võrdselt infot. Ei pea.

Sea sõpradele reeglid, domineeri vaenlasi

Ehkki Apple on omaette nähtus, on ta siiski sunnitud tegema koostööd teiste, n.ö “tavaliste” firmadega. Ja ta käsitleb koostpartnereid pigem nagu oma töötajaid – tema teeb ja kehtestab reeglid, millest partner peab kinni pidama. Seda alates väiksematest tegijatest kuni suurte Cisco mõõtu firmadeni välja – Apple ütleb, kas ja kuidas nende koostöö välja näeb või ei näe. Kui sõpradega, partneritega on Apple karm, siis vaenlastele jagub eelkõige avalikku põlgust. Apple on samas ka erakordselt machiavellilik – parimast koostööpartnerist võib saada surmavaenlane, kui seda olukord nõuab. Et siis jälle mõne aja pärast rõõmsasti koostööd teha.

One more thing

“One more thing” on kuulus fraas Steve Jobsi meeldejäävatelt avalikelt ülesastumistelt, kus pärast fraasi toodi vaatajate ette tolle hetke põrutavaim uus toode. Apple´il oli Steve Jobs. Kuidas Apple saab hakkama ilma kultuuri ja tavade ja reeglite ja ärimudeli peamise loojata, selgub tulevikus. On omamoodi ime, kuidas maailma hinnatuimaks ettevõtteks on saanud firma, kes eirab pea kõikide kaasaegsete juhtimisgurude ja äriilma tegijate arusaamist sellest, kuidas näeb välja hea juhtimise ja tulemuslik äri tegemine. Ja võib-olla on Apple´il  vaja veel imesid, et nüüd edukalt hakkama saada selleta, kes neid nii kõrgele orbiidile on lennutanud.

Liitu 2500+ juhi, tippspetsialisti, sportlase ja meeskonnamängijaga meililistis

Juhtimisest, meeskonnatööst ja vaimu treenimisest e-kirjad kuni paar korda kuus

Kommentaarid 4

  1. Ma jällegi sirvisin ühel teisel eesmärgil sellist raamatut nagu Philip Rozenzweigi “Halo” ja kõik see jutt tuleb kuidagi väga tuttav ette. Rozenzweig kirjutab, et Lashinsky ja teiste selliste raamatute probleem kipub olema selles, et nad tahes või tahtmata lihtsustavad. Ettevõtte toimimist mõjutab nii seest kui väljast ihtsalt nii palju eri asju, et kohutavalt raske on täpselt aru saada, missugune see täpne edu valem on. Aga kuna lugejad eelistavad selgeid lugusid, siis sõelutaksegi välja sellised omadused, mis tunduvad piisavalt seksikad, piisavalt usutavad, piisavalt raskesti kontrollitavad ja langevad kokku hetke meeleoludega (s.h. firma enda nutikas pr-töö).

    Jobsiga midagi sarnast toimus kunagi ABB ja Barnevikiga. Kui ABB-l läks hästi, ilmus kamaluga raamatuid, mis kõik ülistasid selle juhtimist. Kui olud muutusid – ja ABB tegelikult ei muutunudki, hakkasid ilmuma raamatud, mis vigasid seal kõik tehti. Sama võib juhtuda ka Apple’iga – loe kasvõi seda värsket artiklit: http://www.bbc.co.uk/news/technology-19557497

  2. Post
    Author

    Jep, Veigo, nagu ka loo esimeses pooles kirjutasin, et edu on tõenäoliselt mitmete (enamasti ka üsna ebaselgete) asjade kombinatsioon. Halo efekti raamat on väga-väga hea, kirjutasin sellest ka http://www.raimoulavere.com/2012/01/17/miks-meelis-milder-on-geenius-voi-siis-saamatu-dinosaurus/

    Ja samas ei tähenda see seda, et ei tohiks kirjutada-lugeda sellest, mida juhid või firmad teevad. Lihtsalt ei peaks väitma ja sealt ka välja lugema, et nad on edukad JUST SELLE VÕI TEISE ASJA VÕI INIMESE PÄRAST.

    Ja Jobsi ja Apple analoogia Barneviki ja ABBga juhtumiga on vägagi reaalne ja pigem tõenäoline kui vastupidi. Lihtsalt see pole, vähemasti äriajalugu tagasi vaadates, võimalik, et üks ettevõte on überedukas kümnete ja kümnete aastate jooksul. Küll ka Apple oma kännu(d) leiab, küsimus on pigem ajas.

  3. Juhtimisteemalise artiklina huvitav lugeda. Mul aga hakkab kummitama järjest enam selline mõte — äkki ettevõtete käitumine ning inimeste käitumine ei tohikski teineteisest niiväga erineda. Positiivsed küljed, nagu liigse lobisemise vähendamine ning oma projektile äärmine keskendumine — see on väga positiivne. Aga kui ikka üks inimene tekitab enda edu nimel ebamugavusi kõigile ümbritsevaile sh kolleegidele, siis kutsutakse teda ……. kuidas? Ehk et olen näinud ka Eestis — ollakse nii pimestatud oma projektile keskendumisest, et machiavellilik käitumine hakkab võimust võtma. Kui siis sellise tegelase kätte koondub ka rahaline võim, on tulevik tume.

  4. Post
    Author

    Üldiselt kiputaksegi organisatsioone ja inimesi samastama, st vaadeldakse ka organisatsiooni kui elusorganismi, oma isikupäraste omaduste ja kiiksudega. Machiavelliliku käitumise teema on äärmiselt huvitav – kahtlemata on nii võimalik olla üsnagi edukas (nagu ajaloost teada) ja küsimus on pigem selles, et kas ja kuidas see sobitub eetika ja moraaliga. Ja kelle eetika ja moraaliga 🙂

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga