Kuidas tulla toime keeruliste inimestega? Suhtlemine keeruliste meeskonnaliikmetega. Rasked inimesed sinu meeskonnas. Kuidas mõista keerulisi inimesi?
Need on näited vaid mõnedest kiirkorras leitud koolituste pealkirjadest, mis kõik räägivad samast asjast: kuidas toime tulla töötajaga, kes teeb küll superhead tööd ja tulemust, ent kellega koos töötamine on mõnikord või ka üsna sagedasti nagu jalutuskäik süte peal. Valus on. Ja ometi on selliste inimeste juhtimine, veel enam, nendega mitte lihtsalt hakkama saamine, vaid nende eest hoolitsemine ja ka nende kaitsmine üks olulisemaid juhi väljakutseid.
Staaridega toimetulek on juhi vastutus
Miks? Miks peaks juht end vaevama potentsiaalsete minikonfliktide, tujukate diivade, turtsuvate egode manageerimisega? Sest on fakt, et staaridega meeskonnad on üldiselt edukamad, tulemuslikumad kui staarideta meeskonnad. Ja et juht vastutab meeskonna tulemuse eest, siis vastutab ka selle eest, et meeskonnas saaks kasvada ja õitseda ka “ebaharilikud geeniused”.
Enne kui edasi minna, peab ühe asja selgeks tegema. Räägime siin ikka päris staaridest, nendest, kes päriselt ka kõva tulemust teevad. Kui sarnaselt turtsaka staarile käitub meeskonna logard, siis peaks juhi reaktsioon olema ehk sootuks teistsugune – tõenäoliselt on jutt siis oluliselt lühem ja konkreetsem.
Vihkavad ja armastavad
Niisiis, sul on meeskonnas staar, kes on igati tegija, keda meeskonnakaaslased samaaegselt vihkavad (kuna ta on elav näide, et saab rohkem tulemust teha) ja armastavad (sest nad tajuvad ja teavad, et staariga on meeskond edukam). Ent see staar tujutseb aegajalt, nõuab endale teistest suuremat vabadust ja hüvesid ning aeg-ajalt astub konflikti lihtsalt selle pärast, et näidata oma võimu, oma positsiooni. Staaride kütus on rahuololematus ning nad on rahuolematud nii enda (see neid edasi kannustabki) kui ka teiste suhtes.
Meeskonnas pole keerulisi inimesi
Esimene asi, mida juhina teha, on ehk lõpetada ära jutt staaridest kui keerulistest inimestest. Jah, nad on ebaharilikud. Jah, nad on sageli teistsugused. Ent nad pole “keerulised” või “rasked”. Vähemasti ei tohiks nad seda kõnepruugis olla. Sest vastasel korral manab juht ise endale ja meeskonnale probleeme kaela, kultiveerides mõtteviisi – tavaline on lihtne ja hea, erakordne on keeruline ja halb. Niisiis, sul on meeskonnas keeruliste inimeste asemel “ebaharilikud geeniused” (nimetus pärineb raamatust Trillion Dollar Coach).
Tipptegija coachimine
Teine samm on muidugi toetada neid, seni kuni ta tulemust teevad. Ning proovida minimiseerida aega, mil temaga peaks vaidlema. Selle asemel võiks võimalikult palju aega investeerida staari coachimisele, teemadeks eelkõige käitumuslikud puudu- või ülejäägid. Kui sa suudad seda teha tulemuslikult, võib see tagasi tuua mitmekordselt: rohkem on geeniust ja vähem takistavat käitumist. Rohkem liidrit ja vähem destruktiivset ego mängu. Veelkord – puhtalt juhtimise ja tulemuslikkuse vaatanurgast – tipptegija regulaarne coachimine on kordades olulisem kui mahajääja toetamine.
Piirid staari tolereerimisele
Samas on juhi mitteametlikku ametijuhendisse sisse kirjutatud staari tolereerimisel kindlad piirid. Ja need piirid tulevad reeglina ette kolmel teemal:
Koostöö. Kui ebaharilik geenius teeb küll oma geeniuse värki, ent samal ajal lõhub meeskonda ja selle terviklikkust, siis on juhil aeg teha nn juhtimisotsus. Meeskond on alati esimesel kohal, olgu staari tulemused millised tahes.
Väärtused. Kui staari käitumine regulaarselt ja pidevalt annab märku sellest, et organisatsiooni ja/või meeskonna väärtused ei lähe kuidagi kokku tema enda väärtustega. Kui meil on meeskonna põhiväärtus hoolivus, ent tema läheb üle laipade ja on selle üle ka veel uhke, siis, jällegi, tõenäoliselt ootab juhti ees juhtimisotsus.
Eetika. See on juhi jaoks ehk isegi kõige lihtsam valiku koht. Kui ta, olgu või superstaar, varastab, võtab altkäemaksu või teeb midagi veel hullemat n.ö üldtunnustatud eetika kontekstis, siis on tolereerimise piir ilmselgelt kätte jõudnud. Kui juht seepeale staari meeskonnast välja ei juhi, siis pole ta oma palka välja teeninud.
Ja siia lõppu lihtsalt üks fakt uuringutest. Nn ebaharilike geeniuste töö tulemuslikkus võib olla 5-10x keskmisest suurem, nende mõju meeskonna tulemusele ja ka meeskonna toimimisele tervikuna võib olla erakordselt suur. Kui meeskonnas staare pole, kui meeskonna juhi siht on olnud pigem võrdsustada – sest nii on lihtsam – siis pole juht oma tööga hakkama saanud. Ebaharilike geeniuste manageerimine käib juhi palga sisse.
