Meeskonnas konfliktide puudumise tagajärg ei ole harmoonia, vaid apaatia.
Nii tõdes üks üle sajast uuringust, mis kokku uurisid eri konfliktide tüüpe üle 8000 meeskonna puhul. Ning nende uuringute pealt tehtud meta-uuringust räägib Whartoni ülikooli professor Adam Grant oma värskes raamatus Think Again. Ehkki raamatus on ka muid põnevaid ja kasulikke väiteid ning teemasid, on ehk konfliktide teema see, mis mind meeskondade kontekstis enim kõnetas. Niisiis.
Konflikt on hädavajalik
Esiteks. Heas meeskonnas on konfliktid normaalne ja igapäevane, et mitte öelda hädavajalik nähtus. Muidu jõuame artikli alguses viidatud seisundini. Ent meeskonna tulemuslikkuse jaoks pole iga konflikt hea konflikt. Suurepärane Kaklusklubi pealkirjaga peatükis jagab Grant, tõsi, toetudes Austraalia organisatsioonipsühholoogi Karen Jehnile, konfliktid kaheks: suhtekonfliktid ja ülesandekonfliktid.
Enamikel juhtudel, kui me räägime konfliktidest, siis räägime just neist esimestest. Konlfliktidest inimeste vahel. Need on isiklikud, emotsionaalsed, “ma vihkan sind” tüüpi konfliktid. Töö ja meeskonna kontekstis saavad nad alguse hoiakutest – ta on nõme juht, sa oled vastik kolleeg, nad on ebameeldivad tüübid. Ja sealt lahtiseks konfliktiks plahvatamine ei vaja pikka süütenööri. Vaata mis sa ise tegid, mina ei alustanud, nõme oled. Tead küll.
Ülesande konfliktid
Ent Jehni sõnul on olemas ka teist tüüpi konflikte, nn ülesande konfliktid. Kui kodus vaieldakse, kas minna sinna või teise kohvikusse. Või kui meeskonnas vaieldakse, kas võtta tööle see või teine inimene, kas minna edasi selle või teise idee või plaaniga. Ja vaieldakse kirglikult.
Muidugi, ainult nende konfliktide teadvustamisest elu paremaks ei lähe. Küll aga ehk läheb paremaks, õigemini tekitab mõtteid tegevusteks alljärgnev. Ehk see, kuidas on kahe eri tüüpi konfliktide olemasolu ja muutumine ajas seotud meeskonna tulemuslikkusega. Lihtsamalt: milliseid konflikte on rohkem keskpärastes meeskondades ja milliseid on rohkem head tulemust tegevates meeskondades. Ning kuidas muutub konfliktide omavaheline suhe.
Kuus kuud eri tüüpi konflikte
Vastuse nendele küsimustele annab Granti tehtud uuring sadade Silicon Valley meeskondade seas. Konkreetsemalt jälgis Grant meeskondade tulemuslikkust ja konfliktide tüüpi esimese kuue kuu jooksul alates meeskonnana tegutsemise hetkest. Meeskonna vaidlesid, kaklesid (verbaalselt). Ning kui kõiges kokku leppida ei suudetud, siis alati lepiti kokku, mis tüüpi konfliktiga on tegemist. Kui projektid tehtud ehk meeskonna tulemused teada, siis hindasid juhid meeskonna efektiivsust. Tulemused on pildil allpool.
Meeskonnad, kelle efektiivsus polnud kuigivõrd kõrge, alustasid kohe alguses enamate suhte konfliktidega. Nad sisenesid üsna varakult faasi, kus oluliseks muutus meeldib-ei meeldi hoiak ning olid suhetega majandamisel nii ametis, et väljakutseid ülesannete ja ideede osas üksteisele ei esitatud. See tundus lihtsalt liiga ebamugav. Kellele seda täiendavat jama veel tarvis on, eks. Ja võttis aega kuid, et saada oma suhted n.ö klaarimaks, tehes enam nii ruumi vaidlustele, mis puudutasid neid teemasid, miks meeskond oli üldse kokku pandud. Ja kui siis ka võtmeteemadeni jõuti, oli sageli juba rong läinud ehk mõningaid olulisi otsuseid oli juba hilja tagasi pöörata.
Rasked teemad laual
Head tulemust tegevates, efektiivsetes meeskondades seevastu oli suhte konfliktide osakaal algusest peale madal ja püsis sellisena terve perioodi aja. See ei takistanud meeskondadel võtmast üles vaidlusi oluliste, meeskonna eesmärki puudutavate ideede ja teemade osas. Ning nad ei kõhelnud nn raskeid teemasid lauda panemast ning erinevaid võimalikke lahendusi kaalumast. Pärast eriarvamuste kraadimist ja vaidlemist olid nad enamasti võimelised tegema otsuseid ning vastavalt vajadusele suunda muutma. Kuni järgmise konfliktini.
Suurem loovus ja paremad valikud
Ning just mõistlikul määral ülesande konfliktide olemasolu on see, mida seostatakse kõrgema loovuse, innovatsiooni ja paremate valikutega. Ning nagu Grant märgib: peamine probleem suhte konfliktide puhul (lisaks kehvale enesetundele) on meeskonna ja inimeste võimetus teha otsustes muutusi, otsida paremaid viise edasi minekuks, võimetus ümber mõelda. Suhte konfliktide korral me muutume oma ideede ja veendumuste jutlustajateks, kinnisideede propageerijateks ning eirame täiega kõiki arvamusi ja ideid, mis pole päris meie endi suust.
Seega kui järgmine kord läheb koosolekul kuumaks, siis tasub mõelda, kas tegemist on suhte või ülesande konfliktiga. Ja kui meeskond samas on valmis vabalt ja rõõmsalt arutama mõnd väheolulist nüanssi, ent olulise ja esmapilgul tuliseid arutelusid eeldava teema tõstatamisel võtab maad vaikus, siis kas tegu võib olla hoopis suhte konflikti tagajärje ehk apaatiaga?
Tahaks vaielda?
