Mida on uut kaasaegses juhtimises? Seda küsimust kuulen sagedasti. Nüüd olen üle hulga aja leidnud midagi, mis tundub juhtimise juttude kontekstis värske ja põnev.
Lugesin Netflixi asutaja ja omaniku Reed Hastingsi ja juhtimiseksperdi Erin Meyeri raamatut “No Rules Rules” ja mulle kohutavalt meeldis. Üks enim mind kõnetanud asjadest oli juhtimispõhimõte: juhi konteksti, mitte kontrolliga. Selgitan.
Adam Del Deo, Netflixi dokumentide programmi juht oli 2017. aastal dilemma ees. Adam oli teinud filmi “Icarus” saamiseks pakkumise 2,5 miljonile dollarile ja saanud just saanud teada, et filmi eest olid nii Amazon, Hulu ja HBO valmis rohkem maksma. Kas ta peaks pakkuma 3,5 miljonit dollarit? 4 miljonit dollarit? Selliseid summasid polnud dokumentaalfilmi eest varem keegi maksnud.
Adam viis oma kõhklused oma juhi Ted Sarandosi ette: Võib-olla peaks tõesti 3,75-4 miljonit dollarit maksma, ent see on SUUR raha. Seda pole kunagi tehtud…
Ted vaatas Adamile silma ja küsis: “Kas see film on SEE FILM?” Ilmestades oma küsimust näppudega tehtud jutumärkidega. Adam vastas: “Ma ei tea. Mida sina arvad?”
Ted ütles: “See ei ome tähtsust, mis mina arvan. Sina oled dokumentaalide mees, mitte mina. Me maksame sulle, et sa teeksid otsuseid. Seega küsi endalt, kas see film on SEE FILM? Kas sellest saab hitt? Kas see nomineeritakse Oscaritele? Kui usud, et mitte, siis on see liiga kallis. Kui jah, siis peaksid aga maksma misiganes vaja. Kui see on SEE FILM, siis too see koju.”
See on näide kontekstiga juhtimisest. Isegi kui mängus on miljonid, teeb otsuseid see, kelle vastutus see on. Ning tema juhi roll on aidata tal tajuda konteksti. Muuseas Netflix ostis Icaruse ja see sai ka Oscari – soovitan vaadata, keda huvitab spordi ja dopingu seosed.
Eesmärk vabadus ja vastutus
Kontekstiga juhtimise eesmärk on anda inimesele võimalikult palju vabadust ja ka vastutust oma tegemistes. Inimesele antakse kogu info, mis võimalik ja antud otsust puudutab ja mis on vaja otsuste tegemiseks. Ning seda kõike võimalikult vähese kontrolli ja üle õla vahtimise ehk järelvalvega. Selle peamine kasu on inimese otsustamise-muskli treenimises, võimaldades tal aja jooksul teha üha paremaid sõltumatuid otsuseid.
Erinevus kontrolliga juhtimisest
Kuidas kontekstiga juhtimine erineb tavapärasest ja oluliselt enamlevinud kontrolliga juhtimisest? Kontrolliga juhtimine käib tavaliselt nii: boss kiidab asju heaks, enamasti ka seab initsiatiivid, tegevused, mõõdikud ja teeb ka suure osa otsustest. Mõnikord kontrollib ta inimeste tegemisi otse – andes töökäske, kontrollides ja tehes korrektsioone tegevustes. Mõnikord aga kaudselt, kehtestades protsessi ja mõõdikud, mille vastu inimesed ise saavad oma tööd võrrelda. Sellised protsessid on näiteks tulemusjuhtimine, KPIdega protsessid, vigade vähendamise süsteemid jne. Rääkimata siis kulude kontrollist (ainult juht tohib otsustada, kas seda või teist kulu teha). Kontrolliga juhtimise tagajärg on inimese poolt vaadates ka selge – väiksem otsustusõigus, väiksem vabadus ja ka väiksem vastutus. Ja samas ka selgemad tööülesanded, standartsemad liigutused.
Kolm eeltingimust
Eemalt vaadates tundub kontekstiga juhtimine kaheldamatult ahvatlevam – eelkõige just töötaja poolt vaadates. Vabadus teha otsuseid ja sellega kaasnev vastutus on kaasaegse motivatsiooniteooria järgi üks kolmest kaalukamast sisemisest motivaatorist. Ja ometi ei sobi kontekstiga juhtimine kaugeltki igasse organisatsiooni ja meeskonda. Selleks, et kontekstiga juhtida, peab olema täidetud kolm eeltingimust.
Esiteks. Kontekstiga juhtimine eeldab, et meeskonnas on olemas ka inimesed, kes on oma töös tipptegijad ja et neid on meeskonnas enamus. Ehk lihtsamalt öeldes – kontekstiga juhtimine tähendab meeskonda, kus enamik on heas mõttes staarid, oma valdkonna tipptegijad. Kes tunnevad asja ja on võimelised tajuma konteksti ning tegema ka adekvaatseid otsuseid. Algajate või ka inimestega, kes on harjunud käskude-keeldudega toimetama ja kellel pole ambitsiooni saada oma ala tipuks, on raske ning ka riskantne ülisuure vabadusastmega juhtimist rakendada.
Teiseks. Konteksti või kontrolliga juhtimise valiku määrab ära ka organisatsiooni siht. Lihtsustades on kaks võimalust: kas organisatsiooni siht on vigade vähendamine või ära hoidmine ehk lihvida protsesse üha efektiivsemaks. Siinkohal tulevad pähe näiteks tehased, ka tänapäeval rangelt reglementeeritud pangandusvaldkond või meditsiin – mõtlen mõningase murega olukorrale, kus esimest päeva tööle tulnud medõde hakkaks inimese elu ja surma üle otsuseid tegema.
Või siis on organisatsiooni sihiks innovatsioon, kiire ja mobiilne edasi liikumine. Vigade vältimine pole esmane prioriteet. Suurim risk on hoopis mugavduda, muutuda apaatseks, kui inimesed ei tule enam lagedale uute ideedega, et valdkonda ja äri uuendada. Kumbki variant pole hea ega halb, lihtsalt nende erinev siht eeldab ka erinevaid juhtimisstiile.
Kolmandaks. Kas organisatsiooni sees on rollid, vastused, ülesanded, projektid pigem tugevasti seotud või lõdvalt seotud? Ehk kui tahta midagi muuta, siis kas peab minema algläteteni ja muutus hõlmab kogu süsteemi? Selgemalt, tugevasti seotud organisatsioonides teeb boss otsuse ja siis hakatakse seda otsust alla poole lükkama. Ning kui näiteks osakondade vahel tekib probleem, siis minnakse seda lahendama bossi ehk algallika juurde. Inimesi kaasatakse teise osakonna projekti ainult tema ülemuse loal jne. Lõdvalt seotud organisatsioonides teeb otsuse inimene ise, kartmata tekitada probleeme teisele osakonnale.
Kui veidi järele mõelda, võib-olla pole kontekstiga juhtimises ka midagi radikaalselt uut. Vabadusest ja vastutuse suurendamise vajalikkusest räägitakse juhtimises juba ammu. Küll aga nii selgepiirilisena, kui see toimib Netflixis – vähemasti raamatu järgi – pole ma seda varem kohanud. Ning ehk on just tänu kirjeldatud konkreetsetele piiridele oluliselt parem tajuda, millal on mõistlik tõesti suurendada vabadusi ja vastutust ning millal on pigem tulemuslik kasutada tavapärasemat kontrolliga juhtimist.
