Juhtimises pole ainult ühte kindlat viisi, kuidas organisatsiooni edule juhtida. See on küll klishee, ent tõsi. Tänapäeva ehk tuntuim vastuvoolu ujuja ja samas ka eeskuju on Netflix.
Kui veel mõned aastad tagasi räägiti juhtimisjuttudes Google’st ja tema umbes 10 aastat tagasi algatatud kuulsast Project Oxygen tulemustest, siis täna tundub kuumim “plakatipoiss” olevat Netflix. Maitset Netflixi kohati äraspidisena tunduvast juhtimisloogikast saime lugeda juba mõni aasta tagasi ka eesti keeles ilmunud raamatust Jõud, autoriks Patty McCord, Netflixi kauaaegne HR juht (kirjutasin sellest siin).
Ent nüüd, napilt kuu tagasi ilmus juhtimisgrumaanide rõõmuks uus ja värske raamat “No Rules Rules“, autoriteks Netflixi juht ja asutaja Reed Hastings (pildil) ja maailma TOP50 juhtimismõtleja sekka valitud Erin Meyer. Lugesin raamatut ja väga soovitan juhtidele. Allpool minu esimesed teemanopped, mis vähemasti mind kõnetasid.
Vabaduse ja vastutuse kultuur
Netflixi siht on luua ja hoida organisatsioonikultuuri, mida nad nimetavad “vabaduse ja vastutuse kultuur”. Ning raamatus on kirjeldatud ka konkreetne loogika ja tegevused, kuidas nad selleni jõudsid (mis polnud sugugi kohe nii selgelt sõnastatud) ning mida nad konkreetselt teevad, et vabadust ja vastutust hoida ja toita. Niisiis.
Vabaduse ja vastutuse kultuur saab alguse põhimõttest, et suurepärane töökoht saab alguse suurepärastest kolleegidest (mitte tasuta lõunatest ja jõusaalist kontori keldris :-)). Ehk mida Netflixi juhid (Reed ja Patty) välja mõtlesid, oli see, et suurepäraste tegijate kõigi olulisem takistaja on keskpärased kolleeegid, rääkimata logarditest. Seega kui saabus esimene suurem kriis ja nad olid sunnitud koondama hulga inimesi, siis võtsid nad vastu otsuse, et kui ka paremad ajad saabuvad, siis hoitakse inimeste arv pigem väiksemana, ent tööle võetakse ja tööl hoitakse ainult väga häid tegijaid. Ehk eesmärk oli jõuliselt suurendada heas mõttes staaride kontsentratsiooni organisatsioonis, igal pool, igas positisoonis.
Selleks mindi muuhulgas ka risti vastu tavaarusaamadega juhtimisest. Näiteks otsustati maksta inimestele üle turu keskmist palka. Ning, pane nüüd tähele, MITTE maksta tulemuspalkasid. Põhjendus oli lihtne – tulemuspalk vähendab loovust ja paindlikkust.
Radikaalne aus tagasiside
Järgmine samm oli radikaalne ausus. Mis sisuliselt tähendab seda, et kõik võivad ja mitte ainult võivad, ka peavad (sest kui seda ei tee, siis on inimene tööd kehvasti teinud) andma üksteisele kohest ja ausat tagasisidet. Jah, laual oli ka argumente, et äkki peaks ikka valima, millal ja kuidas ja kellele öelda, ent sellest loobuti kiiresti. Sest nii kaoks tagasisidest ausus ja kohesus. Ning kui kõik teavad ja on selleks ka valmis, et igal ajahetkel võib kes iganes sulle öelda, kirjutada, et “kuule, selle asja oleks saanud paremini teha, näiteks nii…”, siis ei tundugi see ehk nii kole. Muuseas, edasi- ja tagasisidel on ka üks konkreetne kriteerium – see peab olema kantud heast tahtest asju paremaks teha. Vingumine või oma “ma-tean-paremini” hoiak pole tagasiside.
Inimeste vabadus teha valikuid
Kui olid olemas inimesed ja oli olemas aus omavaheline suhtlus, siis asuti järkjärgult – tegelikult ka veidi juhuslikult, n.ö vajaduspõhiselt, inimeste vabaduste juurde. Jutt on näitena kahest suuremast teemast – puhkusest ja kulude kontrollist. Esimese puhul jõuti arusaamisele, et inimene võtab ise puhkust ja puhkab nii kaua kui tahab. Ning kummalisel kombel ei olnud probleem selles, et inimesed hakkaksid nüüd kuude kaupa puhkama, vaid pigem selles, et inimesed ei võtnud piisavalt puhkust. Ja nii on hoopis juhtidele pandud peale kirjutamata range soovitus ise eeskuju näidata. Ja korralikult puhata.
Ning Netflixi kulude kontrolli poliitikat kirjeldab üks lause: tegutse Netflixi huvides. Kui komandeering Las Vegasesse lõpeb 300 dollarilise shampusepudeli ja luks-sviidiga, siis see ilmselt pole Netflixi huvides. Samas konkreetseid juhiseid, piirmäärasid pole olemas. Juhtidele on antud võimalus ka kulude jälgimiseks, kas siis sagedamini või harvemini, ent enamik on eelistanud seda mitte kullipilguga teha. Kuidas inimene peaks siis teadma, kas mingi otsus või kulu on okei või ei ole okei? Läbi raamatu rõhutab Reed Hastings juhtimist konteksti, mitte reeglitega. Kontekst tekib kogemusega, kui ei tea, on mõistlik proovida teada saada, milline võiks n.ö hea tava olla ja tajuda oma konkreetse olukorra konteksti.
Vabaduse teine pool ehk vastutus
Kõige selle ilusa ja ahvatlevana näiva inimsõbraliku kultuuri juures on muidugi ka väga palju kõvem pool ehk vastutuse pool. Netlflixis on küll palju vabadust, ent on ka palju konkreetset vastutust ja kõrgeid ootusi. Eksimise järel n.ö teisi võimalusi on seal oluliselt vähem, tundub. Kui oled kuritarvitanud usaldust, siis aidatakse kiiresti lahkuda, kui sa ei tee tulemust või oled koostöövõimetu mölakas, sama jutt.
Ja inimese väärtuse hindamiseks teevad seal juhid kuulsat n.ö hoidja testi. See lähtub põhimõttest, et meeskond pole perekond, kes hoiab kokku olenemata tulemusest. Ehk juht vastab sisuliselt küsimusele, kas ja kellest oleks ta valmis oma meeskonnas loobuma – ikka pidades silmas tulemuslikkust. Ning kui selline inimene leidub, siis…
Selged põhimõtted lihtsustavad valikut
Raamatus on veel terve hulk konkreetseid põhimõtteid ja loogikaid, kuidas vabaduse ja vastutuse kultuuri luua ja toita. Mulle meeldib, et need põhimõtted tunduvad kuidagi selged ja arusaadavad, omamoodi ka lihtsad. Mis teeb inimesel nende vahel valimise lihtsamaks – see kas sobib mulle või mitte. Ja ma arvan ka, et Netflixi kultuur ja põhimõtted ei sobiks enamikele töötajatele ja juhtidele. Ent midagi on sealt kindlasti kaasa võtta. Kasvõi seda, et suurim väärtus, mida tööandja saab inimesele anda, on respekt tema kui täiskasvanud inimese vastu, teda mitte üle nunnutades ja andes ühelt poolt vabaduse teha valikuid, ent hoides teiselt poolt ka inimest nende valikute eest vastutavana.
