Mulle meenus ükspäev Tallinnas autoga ühest hotellist mööda sõites selle kunagine juht. Heas ülikonnas soliidse väljanägemisega härrasmees, kes meie kohtumisel tema kabinetis suure laua ääres rääkis päris pikalt sellest, milline juht ta tegelikult on. Ning kordas sealjuures mitu korda: minu uks on inimestele alati avatud.
Ta pole ainus. Kuulen väljendit “minu uks on alati avatud” sagedasti. Ehk isegi sagedamini kui tahaks. Ja siis kipub – jällegi sagedamini kui tahaks – sinna järgnema midagi sellist “aga millegipärast ei taha nad minu juurde tulla”.
Kui jätta praegu kõrvale proosaline põhjus, et mitmete juhtide uks ongi tegelikult reeglina füüsiliselt suletud (nagu see oli ka tolle hotellijuhi puhul), siis oleks ikkagi huvitav teada – miks inimesed ei tule juhi juurde. Oma murede ja rõõmudega, ideede ja ettepanekutega.
Muidugi saaks siin pikalt rääkida usaldusest. Täpsemalt usaldusest kui tundest, et sa saad vabalt rääkida ja ei pea kartma, et räägitut hakkab juht kuidagi sinu vastu kasutama. Ent usaldus tekib kogemuse pealt. Küsimus on: millised võivad olla need kogemused, sündmused, mis on viinud inimesed tundeni, et juhi juurde minek pole ehk kõige parem mõte. Ehk viis tüüpilisemat juhtumit.
1. Juht räägib liiga palju ja kuulab liiga vähe.
Juhile meeldib küll kuulata, aga ainult iseennast. Mida ma lähen tema juurde, kui ta iga mu idee võtab ja selle ümber vormistab, tema enda jaoks täiuslikuks lihvib. Olen kuskilt lugenud, et inimese idee parandamist juhi poolt 5% võrra liigutab vastutust juhi poole 50% võrra. See pole inimese jaoks mõnus tunne (vastutus on väga tugev motivatsiooni osa).
2. Juht on ideede-plaanide loomisel vait ja lõpuks ütleb alati ikka ise, kuidas asjad on.
Sest asi peab ikka lõpuks õige olema ja kes teaks seda “õiget” veel paremini, kui juht ikka ise. Olen seda kohanud koolitustel coachingutel korduvalt – juht laseb inimestel arutada, vaielda, ideid pakkuda ja on ise vait. Kuni hakkab tulema otsustamise hetk… Ja siis juht ütleb, kuidas asjad tegelikult on. Samal hetkel tekib inimestel tunne, mis on sarnane heliga, mis kostab tualetis vett lastes.
3. Ideid on pakutud, arutatud ja plaane tehtud ning neist ettepanekutest pole enam rohkem kuulda olnud.
Juht ei võta vastutust nende asjade edasi ajamise eest. Ta on meeskonnas võtnud passiivse rolli. Tehes seda sageli ka heade kavatsustega – ta ei soovi sekkuda meeskonna töösse, tal on siiras soov lasta meeskonnal teha valikuid. Ent samas on juhi roll aidata inimestel tööd teha. See tähendab ka vastutust võimaluste loomise eest, et asjad kuhugi jõuaks. Võimust loobumine ja selle mitte kasutamine pole alati parim viis meeskonnas vastutuse ja autonoomia suurendamiseks. Selline mäng tekitab inimestes tunde, et nendega manipuleeritakse – see kaasamine on vaid mäng. Päriselt pole meie panust vaja…
4. Juht on andnud selgelt mõista: te võite teha kõike. Ja lisab: kui see ei mõjuta meie tulemuslikkust.
Aga iga uuendus on riski võtmine. Mis isu on inimestel sellise eelduse pealt hakata midagi muutma – “paat ei tohi kõikuda” on sel juhul juhi jaoks oluliselt tähtsam kui võimalikud muutused, ideed, etteanekud. See on piisavalt selge sõnum, et igaks juhuks mitte riskida juhi meelepahaga ning mitte juhi uksest sisse astuda. Ohutum.
5. Vaid sõnades minu-uks-on-alati-lahti stiil.
See on paradoks – mida rohkem juht seda korrutab, seda vähem inimesi hakkab tema juurde tulema. Miks? Sest siia võib inimeste jaoks olla sisse kodeeritud salasõnum: Juht pole siin selleks, et aidata inimestel paremini tööd teha (sest siis ta ju läheks ise inimeste juurde ja küsiks nende arvamust, hinnanguid, tagasisidet, ideid). Siin on aga inimesed selleks, et juht saaks oma ideid läbi inimeste rakendada. Mis tähendab, et kuulekus juhile on siin omaette suur väärtus. Ja mis tähendab, et muutust initsieerivad ideed pole teretulnud – kui on vaja muutust, küll juht selle õigel ajal ja moel ära teeb, eksole. Inimesed usuvad seda, mida näevad ja kogevad, mitte seda, mida sõnadena kuulevad. “Minu uks on alati avatud,” ütleb juht. “Hmm, siis on sul sealt ju lihtne välja tulla,” mõtlevad inimesed…
