Ühe firma müügijuht rääkis loo meeskonnatöö tegemise katsest oma osakonnas. „Proovisime, aga ega sellel olulist tulemust ei olnud. Mõnikord hakati koos kohtumistel käima, ent kokkuvõttes vaatas ikka igaüks ise, kuidas hakkama sai. Loobusime sellest kiiresti,“ rääkis juht. Ent samas on ta murelik, midagi on vaja ette võtta, sest müük kukub. Aga mida siis, kui isegi meeskonnatöö ei aita?
Ometi kinnitavad igat masti juhtimisgurud meile vahetpidamata, et meeskonnatöö on võti, mis meile kriisist väljumise ukse lahti keerab. Mida me siis valesti teeme? Me ei arvesta meeskonnatöö organiseerimisel kahe asjaga – me ei suuda lahti öelda aastaid müügiosakondades valitsenud motivatsiooniskeemidest ning teiseks ei arvesta eestlaste isikupäraga.
Müügimehe tasu sõltub eelkõige sellest, palju ta müüb, kas pole? Lihtne ja konkreetne skeem, mis on üles ehitatud eeldusele, et müügimees on eelkõige huvitatud raha teenimisest ning et tal on võimalus üksi teha pingutus, mis toob kogu müügi koju. See tähendab, reeglina ta ei vaja teiste kolleegide abi. Täpsemalt, tal on vaja elutuid abimehi – arvutit, töölauda, telefoni, võib-olla ka autot. Kõik. Telefonitoru kätte ja tööle! Nii on see olnud aastaid, aastakümneid.
Ent kriis on näidanud kätte, et selline süsteem paljudel juhtudel enam ei tööta. Müügimehed laiutavad käsi – ma ju teen kõike nii nagu enne, aga müüki ei tule! Müügijuhid aga asuvad lihvima müügitsükli osasid ning mõtlevad välja uusi viise, kuidas müügimeeste tegevusi üha paremini kontrollida. Kas nad ikka teevad kõike nii, n.ö by the book, nagu manuaal ette näeb. Ent müüki juurde ei teki, õnnestunud pakkumuste protsent jätkab kukkumist.
Siis võetakse appi meeskonnatöö. Hakake nüüd koos tegema, moodustage tiimid ja tehke koostööd. Idee järgi peaks see töötama, mitu pead on ikkagi mitu pead ning tõenäoliselt muutuks nii müügisihik kui müügi läbiviimine oluliselt täpsemaks ja tulemuslikumaks. See kõik on päris õige ja hea ning ilmselt pärast nurkade mahalihvimisi töötakski suurepäraselt. Ent siis jäetakse tegemata viimane, ent kõige olulisem samm – motivatsioonisüsteem jäetakse muutmata või muudetakse seda poolikult.
Kui soov on teha meeskonnatööd, ent raha makstakse personaalse pingutuse eest, siis kummas suunas inimesed tegelikult jooksma hakkavad? Meeskonnas motiveerivad inimesi koostööd tegema ja tulemust saavutama veidi teised tegurid kui personaalse tulemuse peale üles ehitatud motivatsioonikeskkonnas. Kõige tugevamini töötab meeskonnas motiveerijana sotsiaalne vastutus, vastutus oma meeskonnakaaslaste ees. Piinlik on teha niru tulemust, kui sa tead, et sellest tulenevalt kaotab kogu meeskond. Lisaks ühine hasart, me-saame-koos-hakkama-tunne. Me ei konkureeri, vaid sõltume üksteisest.
Muuseas, üks märkus siia vahele – meeskonnad peaksid olema moodustatud nii, et osalised täiendaksid üksteist võimetelt. Igalühel meist on oma tugevused ja nõrkused ja neid peaks meeskondade koostamisel arvestama, kõik ei ole head lukku lööjad ja kõik ei suuda nii hästi esimest kontakti võtta. Näiteks olen näinud hästi toimivat süsteemi, kus müügiinimesed panevad kinni kohtumisi teistele müügiinimestele. Sest ühed on paremad kohtujad ja teised paremad telefonikontakti võtjad.
Aga tagasi olulisima juurde – kui muuta müügiosakonna tööd meeskondlikumaks, siis kindlasti tuleb järsult muuta ka motivatsioonisüsteemi. Personaalsete müügiprotsentidega jätkamisega ei saa päris meeskonnatööst juttugi olla. Ning samuti ei tööta poolikud lahendused, et natukene on võimalik teenida meeskonnatööd tehes ja siis natukene ka personaalse müügi pealt. Oma särk on kõige lähemal ning meeskonnatöö lõpeb viisil, parafraseerides kunagist Venemaa peaministrit Tshernomõrdinit – tahtsime parimat, aga välja tuli nagu alati.
Ja teine põhjus, miks meil meeskonnatöö kipub ebaõnnestuma, on meie rahvuslik isikupära. Ma ei tea kangemaid eitajaid, kui eestlased. Me eirame autoriteete ja oleme pigem individualistid. Seega meie meeskonnatöö tegemise võime on üsna pinnapealne. Niisiis, kui teha meeskonnad, siis teha need rohkem projektimeeskondade tüüpi: lühiajalised (kuu-kaks), väiksesearvulised (3-4 inimest on ideaal), konkreetse sihi ja eesmärgiga (keskenduda ühele-kahele võtmenäitajale, nt kohtumiste arv, kõnede arv vms olenevalt ärist), võimalikult vähese kontrolli ja aruandluskohustusega (ära sega tiimi head tulemust tegemast, tiim vajab tunnet, et nad on sõltumatud).
Seega, kaks asja – muuda motivatsioonisüsteemi ja arvesta eestlaste isikupära. See ei ole võimalik ja ei tööta? Võib-olla, kõik ärid ja müügid pole ühesugused. Samas, olen selliseid tiime näinud töötavat ja töötan ise ühes sellises. Ja tulemus? Võtmenäitajad on kolmekordistunud. See töötab.
Artikkel ilmus ka juhtimisteemalises portaalis www.juhtimine.ee
