Miks Meelis Milder on geenius…või siis saamatu dinosaurus

Raimo Ülavere juhtimine ja leadership, majandus ja äri 2 kommentaari

Ma ei tea ühtegi teist Eesti ärimeest, kellele oleks sedavõrd palju avalikkuse ees aplause tehtud ja keda oleks sama palju ka maapõhja manatud.

Kord on ta Äripäeva Aasta Ärimees, kord aga väsinud äridinosaurus, kellel oleks ammu aeg lahkuda. Kord loetakse tema tsitaate ette värsketele koolipingist ellu astuvatele ärijuhtidele, kord võetakse Äripäevas ette needsamad tsitaadid ja öeldakse: näed, jutt ja teod ei lähe kokku. Sisesta tema nimi Äripäeva otsingumootorisse ja sa saad läbi viimase 15 aasta hunnikute viisi pealkirju, mida lugedes tekib küsimus: kas need artiklid räägivad ikka samast mehest? Jutt on Meelis Milderist, rõivatootja Baltika juhist ja suuromanikust.

Meelis Milderi kuvandi muutumine ajas on vast Eestis üks silmapaistvamiad näiteid nn Halo efektist, mida me kohtame oma elus iga päev. Eriti on sellest pungil äri(aja)kirjandus, ent näeme seda ka mujal. Lugesin läbi Phil Rozensweigi raamatu “Halo Effect” ja arvan, et see võiks olla iga äri ja juhtimisega kokku puutuva inimese kohustuslikus lektüüris. Niisiis, misasi on Halo efekt? Mõned näited.

7. Firma tänaste äritulemuste sidumine orgnisatsiooniliste põhjuste ja iseärasustega.

Kui Baltika tegi head tulemust, siis oli Milder Eesti parim  ärijuht. Kui Baltika teeb kahjumit, siis on Milder vabariigi kehvim juht. Ometi on tegu sama inimesega! Või siis tulemuse ühene sidumine näiteks organisatsioonikultuuri, juhtimistiili, struktuuri, väärtuste või mõne muu säärase atribuudiga – nemad väärtustavad inimest, vot sellepärast on neil seal suurepärased tulemused. Ja samas on see kõik enamasti minevik – tänane edukus on minevikus tehtud töö vili. Tulemuse sidumine tänaste tegemistega on lihtsalt (sageli ajakirjanike ja konsultantide)  soovunelm näha lihtsustatud seoseid.

6. Ehkki põhjus ja tagajärg võivad olla seotud, siis sageli ei tea me, kumb kumba põhjustab.

Võtame töötajate rahulolu ja organisatsiooni tulemuslikkuse. Tavaloogika ütleb, ja nii seda ka sageli esitatakse, et kui töötajad on rahul, siis tuleb ka hea tulemus. Ja samas võib tegelikkus olla hoopis vastupidine. Esinduslik uuring väidab: töötajad on rahul pigem siis, kui on hea tulemus. Seega peaks hüvede väljamõtlemise asemele keskenduma tulemuse saavutamisele – rahulolu on tagajärg.

5. Edukuse taga on üks kindel põhjus, väidetakse sageli.

Olgu selleks keskendumine kliendile või juhtimisstiil või organisatsiooni lame struktuur. Ja sellisel moel proovitakse ka seletada firma edukust – ta on edukas, sest tal on selline struktuur. Või et ta on edukas, kuna lähtuvad kogu tegevuses kliendist. Jne. Maailmas on tehtud ridamisi uuringuid, mis on leidnud, et kas siis üks või teine tegur on ettevõtte jaoks n.ö kriitiline edutegur. Näiteks eri uuringuid kõrvutades: üks ütleb, et kliendisuhete osakaal tulemuses on 25%, teine, et personalitöö osa on 15-20%, firma sotsiaalne vastutusprogramm 40%, juhi mõju 15% jnejne. Ent küsimus on: kui palju on nendes osades tegelikult kattuvat? Kui sulle tundub, et  tegelikult on personalitöö osa veidi ka kliendisuhetest lähtuv, siis… Sõnaga, pole olemas ühte ja kindlat põhjust edukuse määratlemisel, on olemas terve hulk asju, mida organisatsioon teeb ja mis omavahelises koosmõjus annavad sellise tulemuse, nagu nad parajasti annavad.

4. “Võiduretseptid” ja nende üle kandmine.

Pärast tõsiseid ja aegavõtvaid ja põhjalikke uuringuid tulevad konsultandid (ja vahest ka ajakirjanikud) välja võiduretseptiga: uurisime ja vaatasime edukaid ning retsept on siin. Selleks, et olla edukas, pead tegema… Üks tuntumaid sääraseid retsepte on Eestiski avaldatud ja palju kummardatud Jim Collinsi “Loodud kestma”. Kui raamatus kestvad retseptid on “igavesed” või vähemasti pikaajalised, siis on ju huvitav teada, mis neist edukatest staaridest edasi on saanud? 10 aastat pärast uuringu tegemist ja raamatu avaldamist suutsid 18st staarist vaid 6 pidada sammu turu keskmisega (Standard&Poor´s 500 indeks), teised olid sellest allpool. Hea küll, kui aktsiahind pole lühikeses perspektiivis vast kõige parem edukuse näitaja, siis kuidas on lood kasumlikkusega? 5 aastat pärast uuringu tegemist ja retsepti avaldamist suutis vaid 5 ettevõtet oma kasumlikkust parandada….

3. Pidev, kauakestev ja igavene edu on müüt.

Nagu ei ole olemas “võiduretsepti”, ei ole olemas ka igavest edu. Üks uuring ütleb: 500st 1957. aastal S&P 500 indeksis olnud ettevõtetest oli 1997. aastaks alles 74, ülejäänud oli läinud pankrotti, ostetud üles vms. Ja nendest 74st vaid 12 tegid turu keskmisest paremat tulemust. On võimalik leida, ka Eestis, ettevõtteid, kes on olnud edukad läbi aastakümne(te), ent öelda, et nad on kuidagi teistest väga eriliselt paremad, on illusioon. Äri käib tõusude ja langustega. “Sellist kuldset ettevõtet pole olemas,” ütleb ühe suuremahulise USA ettevõtete ajalugu uurinud uuringu autor. Kas siis pikaajaline edu on pigem küsimus juhusest ja õnnest? Seda ka, osaliselt. Ja osaliselt on küsimus selles, et edu on reeglina paraku põgus, mööduv nähtus. Äris tähendab edukus lisaks püsima jäämisele ka innovatiivsust, edasiminekut. Ja edukatel on kalduvus, lihtsalt öeldes, loorberitele puhkama jääda – milleks muuta seda, mis hästi töötab, eksole… Ja veel, ettevõtetel on kalduvus aja jooksul keskmistuda, ütleb statistika – üliedukad muutuvad rohkem tublideks keskmisteks ja algajad, vähemedukad (või vähemasti osa neist, need, kes ellu jäävad), kasvatavad kasumlikkust samuti keskmise poole. Kui soovite võrdlust Eestist, siis vaadake Eesti pankade kasumlikkust läbi aastate suhtena omakapitali. Vahed pole sugugi nii kosmilised, nagu nad olid veel kümmekond aastat tagasi.

2. Ettevõttete tulemus ei sõltu ainult nende endi tegevusest.

Ettevõtte tulemusi mõjutavad lisaks enda tegevusele konkurendid, turg. Seda veidi isegi triviaalsena näivat tõdemust aga sageli arvesse ei võeta. Kui Baltika müük Eestis seisis paigal, siis oli sellel ka oma roll Reservedil ja teistel kiirmoe brandidel, kes aktiivselt siin poode avasid (ja avavad – mis juhtub siis, kui siia tuleb H&M, nagu ta on lubanud?). Seega, iga ettevõte tegutseb mitte üksi vaakumis, aga mingis ruumis, kus kõik tegelased mõjutavad üksteist.

1.  Ja lõpeks, organisatsiooni areng ei allu tavapärastele loodusseadustele ja seda pole võimalik teaduslikult ja täpselt prognoosida.

Ehkki me seda väga soovime ja ihaleme korra- ning seaduspära järele.

Niisiis, ettevaatust, kui loed järgmist mingit ettevõtet või juhti taevani kostvat kiitust või mutta vajutavat artiklit. Tegemist võib suure tõenäosusega olla Halo efektiga…

Liitu 2500+ juhi, tippspetsialisti, sportlase ja meeskonnamängijaga meililistis

Juhtimisest, meeskonnatööst ja vaimu treenimisest e-kirjad kuni paar korda kuus

Kommentaarid 2

  1. Juhte võib jagada omanikjuhtideks ja palgalisteks juhtideks. Palgaline juht võib liikuda ühest tõusul ettevõttest teise ja korjata loorbereid. Omanikjuhid (sh. Meelis M) aga tahavad pahatihti vapralt nagu kapten laevaga põhja minna, selle asemel, et müüa äri, sulgeda äri või vahetada valdkonda ning jätkata oma edulugu.

  2. Pingback: 8 raamatut, mille lugemine kuhjaga ära tasus | Raimo Ülavere

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga