Maailma talendikaimad ärimehed töötasid Enronis

Raimo Ülavere juhtimine ja leadership 2 kommentaari

Kenneth Lay, Enroni viimane juht (foto: AP)

Ainus asi, mis meid konkurentidest eristab, on meie inimesed, ütles Kenneth Lay, Enroni viimane CEO. See oli 90ndate lõpus, aasta-paar enne maailma ehk tuntuima pankrotiskandaali puhkemist 2001. aastal.

Lugesin briljantse jutuvestja, New Yorkeri ajakirjaniku ja mitme menuki („Outliers“, „Kiirpilk“ jt) autori Malcolm Gladwelli viimast raamatut „What The Dog Saw“. Tegu on artiklite kogumikuga, mida Gladwell on viimastel aastatel New Yorkeris avaldanud. Ja see sisaldab mitmeid pärle.

Näiteks nagu jutt Enronist ja „talendisõjast“. Sõja talentide pärast kuulutas välja Enroni omaaegne koostööpartner, maailma üks juhtivaid konsultatsioonifirmasid McKinsey. Nimelt viis ta läbi küsitluse tuhandete ettevõtete tippjuhtide seas, et leida üles see „miski“, mis siis eristab üliedukaid keskpärastest. Ja tulemuseks leidsid, et see on juhtide kirglik ja järjekindel tegelemine talentidega. Ning McKinsey kuulutas – tänapäeva äris on edu eelduseks usk, et paremate talentide omamine on see relv, millega konkurendid uppi lüüakse.

Mida see sisuliselt tähendas? See tähendas, et palgata tuleb parimaid, parimatest ülikoolidest. See tähendas ka edutamist, olenemata kogemusest. Ja see tähendas ülekuldamist – „me maksame neile rohkem, kui nad ise enda väärtuseks hindavad“. Sõnaga – talentide organisatsioon koosnes staaridest, kes sisuliselt tegid, mida tahtsid ning said selle eest piltlikult öeldes rohkem raha, kui nad tahtsid.

McKinsey parim õpilane oli Enron, omal ajal maailma tuntuim talentide organisatsioon. Talentide-staaride hindamisel lahterdati inimesed sisuliselt kolme gruppi – staarid, need, kellele pidi andma väljakutseid ja teisalt ebaproportsionaalseid hiigelboonuseid, teiseks siis keskmikud, kes vajasid julgustust (et nad saaksid staarideks) ja kolmandaks inimesed, kes pidid ennast trimmi tõmbama või firmast lahkuma. Muuhulgas tähendas see ka usku, et inimese talent, intelligentsus, on midagi lõplikku, midagi, mida pole võimalik juurde õppida. Tuleb ainult leida need „õiged“, intelligentsed inimesed.

„Sa pead tegema kõik, et nad oleks pühendunud ja rahul,“ märkisid McKinsey konsultandid staaride kohta. „Selgita välja, mida nad kõige parema meelega teeksid ja suuna ning kujunda selle järgi nende karjääri ning vastutust. Lahenda kõik probleemid, mis võivad neid uksest välja lükata, nagu näiteks frustreeriv ülemus.“

Gladwell toob artiklis mitu näidet, kuidas Enronis tehti uusi projekte, uusi äriüksusi mitte selle järgi, kas Enronil neid vaja oli, vaid eelkõige selle järgi, et keegi staaridest tahtis seda teha. „Talentide sõda“ läks selleni välja, et lahinguväljaks polnud enam Enron vs konkurendid – sõda käis ka Enroni sees: uue äriüksusega, kus pakuti töötajatele tublisti paremaid tingimusi, võisid liituda kõik soovijad teistest Enroni üksustest.

Gladwell kirjeldab ka, tuginedes ühele uuringule, kolme ebaõnnestunud juhi tüüpi: juht, kes teeb karjääri seetõttu, et ta kunagi ei tee raskeid otsuseid ega tekita nii ka endale vaenlasi. Teiseks juht, kes intrigeerib ennast karjääriredelil kõrgemale. Ning kolmas, keda Gladwell kutsub „Nartsissideks“, kes pakatavad enesekindlusest, ei hooli nõuannetest ja on veendunud oma tegevuse ainuõiguses. Ta on staar, kes haarab endale edust suurema osa, kui ta tegelikult väärt on, loomulikult samal ajal mitte võttes vastutust ebaõnnestumiste eest. Enron oli nartsisside organisatsioon.

Laiem põhjus McKinsey talentide süsteemi ja Enroni kukkumisele peitub Gladwelli hinnangul aga asjaolus, et nad uskusid, et organisatsioonis võimekus ja intelligentsus seisneb inimeste võimekuse ja intelligentsuse summas. Nad uskusid staaridesse, sest nad ei uskunud süsteemi. Loovuse ja loomise seisukohalt on see mõistetav – reeglina grupid ei tule lagedale relatiivsusteooriaga või kirjuta suurepäraseid novelle. Ent organisatsioonid töötavad teisiti –lisaks loovusele on vaja ka koordineerimist, täideviimist, rutiini, süsteeme. Ja edukad tunduvad olevat hoopis organisatsioonid, kus süsteem on staar, ütleb Gladwell.

Enron tegi täpselt nii, nagu talentide juhtimise „maaletooja“  McKinsey ette nägi. Ta palkas ja kuldas üle parimad ning nutikaimad – ja kukkus maailma tuntuimasse pankrotiskandaali. Põhjused on komplekssed ja keerukad. „Ent mis siis, kui Enron hävis mitte hoolimata oma tegevusest talentidega, vaid just selle tõttu?“

Gladwelli küsimus on intrigeeriv, soovitan lugeda.

Liitu 2500+ juhi, tippspetsialisti, sportlase ja meeskonnamängijaga meililistis

Juhtimisest, meeskonnatööst ja vaimu treenimisest e-kirjad kuni paar korda kuus

Kommentaarid 2

  1. Ma arvan, et Enronis toimus hea printsiibi ülejuurutamine. Mida ma silmas pean? Näiteks me teame, et C vitamiin on tervisele hea, samas kilo askorbiinhapet omale lipsu alla tõmmata on suure tõenäosusega surmav. Ülejuurutamine on nagu haamrite ostmine, kus ühel heal hetkel hakatakse ostma suuremaid vasaraid kui sepp tõsta jõuab.

    Muide, mõni aeg tagasi kirjutasi sa siin inimeste ülemaksmisest. Ma arvan, et ka see on siin probleemiks — õiged inimesed õige raha eest õigetele kohtadele on midagi muud kui andekad inimesed iga hinna eest.

  2. Post
    Author

    Sinuga päri, Pronto. Iseenesest mulle väga meeldib printsiip, et lähtuda inimesest, tema võimete arendamisest, tema isklikest ja sisemistest motivaatoritest.

    Ent Enronis aeti vist mitu asja segi – ühest küljest justkui lähtuti inimesest sisemistest käüivitajatest, ent motivatsioonipakett ehitati üles välimistele motivaatoritele. Rahale. Ja siis on riks päris suur, et see varem või hiljem viib selliste toredate ja inimlike asjadeni, nagu ahnus ja ebaeetilised valikud. Mis ka Enronis juhtus.

    Kipun samas olema päri ka Gladwelliga süsteemi osas – süsteem on staar. Paralleel näiteks spordist, kus tulemused kõige lihtsamini mõõdetavad. Los Angeles Lakersi treener Phil Jackson on väga-väga mitmekordne NBA meistertreener, pikalt kõigi aegade parima võiduprotsendiga jnejne. Ja staare tema meeskondades on jätkunud: alates Jordanist, Pippenist, OŃealist kuni Bryantini jt.

    Mida ta siis teeb? Staare? Eip. Ta ehitab meeskonda. Staarid eiu tee seal, mida tahavad. Jah, staaridel on seal oluline roll, ent tema eeldus on, et kasvama peab kogu meeskond, igaüks. Muuhulgas laseb ta üsna palju otsuseid, ka mängu ajal, teha meeskonnal endal – aidates nii neil õppida ja ise ka vastutada. See on selgelt süsteemne tegevus.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga