Seda oli omamoodi kurb kuulata. Ühe Eesti mõistes päris suure ja ka tuntud tootmisfirma juhi hiljutist vastust minu küsimusele: kui sa peaksid ära minema, kes su asemele saaks? Vastus: “Ei tea, pole minu asi.” Ei tahaks olla ei selle firma omanike ega töötajate nahas…
Kirjutasin juba valmis pikema artikli sellest, kuidas iga juht peaks ikka endale järeltulijat kasvatama. Lugesin siis põhjendusi ja kirjutatut ja vajutasin “kustuta” nuppu. Seda kõike saab palju lihtsamalt öelda:
Iga juht vastutab muuhulgas selle eest, et tal oleks meeskonnas inimene, kes on võimeline vajadusel päevast üks üle võtma juhi kaalukamaid kohustusi. Kui juht ei oska vastata küsimusele: “Kui sulle peaks täna katusekivi pähe kukkuma, kes siis sinu asemel firma/osakonna juhiks saaks?”, siis on ta oma tööd kehvasti teinud. Punkt.
Muidugi ei kuku kellelegi selle artikli lugejatest katusekivi pähe (vähemasti on see väga vähetõenäoline). Ja sellegipoolest, kui juhil pole n.ö paremat kätt (või ka mitut potentsiaalset järeltulijat), siis kuidas teda leida ja juhi rolliks ette valmistada?
40% juhivalikutest ebaõnnestub
Olen aastate jooksul näinud sõna otseses mõttes tuhandeid juhte. Nii tippjuhte, keskastme juhte kui esmatasandi juhte. Ja olen kohanud nende seas absoluutselt suurepäraseid tegijaid, õigupoolest on neid päris palju olnud. Teisalt olen ka kohanud ebaõnnestunud juhivalikuid – sagadamini siis, kui uus juht on “ostetud” kalli raha eest väljast, kui juhiks on edutatud selleks mitte sobiv inimene (tavaliselt tahetakse juhiks panna n.ö staar, ent statistiliselt vaid umbes kolmandik staaridest suudab olla ka hea juht, loe siit) või juhiks saab inimene, kes on hea potentsiaaliga, ent ta pole selleks kaugeltki veel valmis. Puht statistiliselt ebaõnnestub 40% edutamistest, väidab üks uuring.
Seest juhtide kasvatamine kasulikum
Omaette huvitav fenomen on muidugi väljastpoolt juhtide sisse ostmine, erinevatel tasanditel. On olemas terve hulk uuringuid, mis räägivad sellest, kuidas organisatsioonid, kes suudavad endale juhte seestpoolt kasvatada, on tulemuslikumad, kasumlikumad. Ühe uuringu järgi makstakse väljast ostetud töötajatele ligi viiendiku võrra rohkem kui sama tööd tegevatele pikaaegsetele töötajatele. Ja teisalt on väljast tulnute töö tulemused veel esimese kahe aasta jooksul pikajalistest töötajatest kehvemad. Jah, on olemas olukorrad ja argumendid, millal ja miks väljastpoolt inimesi meeskonda ja organisatsiooni tuua – eelkõige seostatakse neid tugeva muutuse vajadusega – ent selliseid juhtumeid on päriselus pigem vähem kui rohkem. Eriti kulukas ja jabur on muidugi tuua uus juht väljast ja käskida tal siis jätkata tööd nagu tegi äsja lahkunud juht…
Neli peamist kasvukohta
Oletades nüüd, et juht on leidnud endale potentsiaalse järglase(d), siis tavapäraselt (olen täheldanud) hakkavad juhid arutlema nõnda: nojah, Ants oleks väga hea, aga… või siis Pille saaks suurepäraselt hakkama, ent ta….
Võib-olla tasuks aga alustuseks mõelda hoopis nii: keegi pole täiuslik (isegi juht ise mitte :-)). Ja teiseks see – mis on need olulised valdkonnad, juhi kasvukohad, millest peaks endale järglast kasvatades alustama. Ja kuidas seda siis teha ehk mis on konkreetsed tegevused. Allpool mõned abiküsimused:
- Vastutus ehk kuidas aidata tulevasel juhil tunnetada vastutust? Suuremat vastutust, kui seda ette näeks tema praegune roll.
- Autoriteet ehk kuidas aidata tulevasel juhil kasvatada autoriteeti oma kolleegide seas?
- Kompetents, oskused ehk millised on juhi 2-3 kriitilist oskust just selles organisatsioonis (mitte juhi oskused üleüldse – need on tavaliselt liiga üldised ja laialivalguvad)?
- Eestvedamine ehk millised segavad käitumised peaks tulevane juht lõpetama, milliseid kaasa aitavaid käitumisharjumused aga tekitama?
Kui ise välja ei suuda mõelda, siis tasub kasutada meeskonna abi – näiteks segavad käitumised ja ootused eestvedamise kontekstis on puhtalt kolleegide hinnangute pealt leitavad.
Ning edasi on puhas treening. Nii juhibki tulevane juht varsti üle meeskonna ja oma rolli piire ulatuvat projekti (vastutus), esineb firma infopäeval (autoriteet), vastutab meeskonnas värbamise eest (kompetents) ning korjab igakuiselt kolleegidelt soovitusi ja tagasisidet, kuidas olla parem kuulaja (eestvedamine). Kasutades tulemuse tagamiseks ning oma tegevuse paremaks mõtestamiseks ja rajal püsimiseks minusuguse coachi abi 🙂
