Alustuseks, vallandame kõik juhid

Raimo Ülavere juhtimine ja leadership 8 kommentaari

“Juhtimine on kõige ebaefektiivsem töö sinu firmas,” nii alustab detsembrikuu Harvard Business Reviews oma artiklit Gary Hamel, vägagi respekteeritud juhtimismõtleja, London Business School´i külalisprofessor. Ja pealkirjastab oma artikli: Alustuseks, vallandame kõik juhid!

Mõelge kõikidele neile tundidele, mida tiimijuhid, osakondade juhid, asepresidendid pühendavad teiste töö kontrollimisele… Hierahiline juhtimistruktuur on organisatsioonile raske koorem. Küsimus pole juhtides endis – nad on enamasti võimekad, kõvasti tööd tegevad ja tahtmist täis inimesed. Juhtimistruktuuri koorem lasub organisatsiooni peal mitmel moel.

  • Esiteks – mida suuremaks kasvab organisatsioon, seda suuremad on kulud juhtimisele, nii absoluutnumbrites kui ka suhtena muudesse kuludesse. 10 inimesega firmas on 1 juht, 1000 inimesega firmas aga 111 juhti (sest juhtidele on vaja ka juhti). Lisaks kaasnevad suuruseks terve rida juhtimisega seotud tegevusi, kulusid (st eraldi inimesi) – finants, personal, planeerimine jne.
  • Teiseks –  oluliselt kasvab risk halbadeks otsusteks. Mida suurem on otsus, seda vähem on inimesi, kes hierarhia järgi saavad seda teha. Mida rohkem on kalduvusi piltlikult öeldes monarhiasse, seda tõenäolisem on varem või hiljem kuningliku fopaa tulek. Seda süvendab veel ka asjaolu, et monarh on n.ö eesliinilt kaugel ja teeb oma otsuseid piltlikult öeldes silmad kinni seotuna.
  • Kolmandaks – rohkem juhtimistasandeid tähendab aeglasemat protsessi, aeglasemat kohanemist vajadusega. Rohkem inimesi tegeleb lubade andmisega. Ning pole saladus, et juhtide esimene vastus on pigem “ei” kui “jah”.
  • Ja viimaks – nn türannia kulu. Kui sul tarbijana on võimalik teha autoostuotsus väärtusega 20 000 eurot, siis töötajana pead paluma luba juba ka 20 eurose kontoritarvete kulu tegemiseks. Piirates inimese võimu piiratakse ka võimalust unistada ja panustada.

Aga kuidas siis teistmoodi saaks? Kujutage ette firmat, kus:

  • Kellelgi pole ülemust
  • Töötajad räägivad oma töö sisust ja vastutusest oma kolleegidega
  • Igaühel on õigus tööga seotult kasutada firma raha
  • Iga inimene vastutab ise selle eest, et tal on olemas korralikud vahendid töö tegemiseks
  • Pole olemas tiitleid ega karjääriredeleid
  • Palga ja muude tasude üle otsustavad kolleegid

See on võimatu? Sellist asja pole olemas ja ei saagi olla, sest nii ei ole kunagi olnud ja …. Stop. Küsimus on pigem meie minevikule ja kogemusele tuginevas kujutlusvõimes. Selline firma on olemas. Ja Gary Hamel kirjeldab seda.

Firma nimi on Morning Star Company. Seal töötab 400 inimest, teeb aastas käivet u 550 mln eurot ja on oma valdkonna turuliider maailmas. Firma peakontor on Kaliformias, Scramento lähedal ja ta töötleb toiduaineid, peamiselt töötleb tomateid, paneb purkidesse ja transpordib neid poodidesse jne. Viimasel 20 aastal on firma maht, kasum ja tulud kasvanud kahekohalistes numbrites kirjeldatuna, samal ajal, kui valdkond on kasvanud keskmiselt 1% aastas. Mis seal siis toimub?

Missioon on ülemus. Igaüks firmas mõtleb välja ja paneb kirja, mis on tema missioon firmas, mida ta teeb ja kuidas panustab firma missiooni. See on tavaliselt midagi lihtsat, näiteks ühe töötaja missioon on pressida tomatitest välja mahl, tehes seda võimalikult tõhusalt ning keskkonnasäästlikult.” Aga ametijuhend tööülesannetega? Hmm, misiganes seda missiooni aitab täita, ongi inimese tööülesanne… Ja koolitused ja täiendamine ja … see on inimese enda vastutus – neid enda jaoks leida ja firma vastutus on neid võimaldada.

Töötajad saavad arenguteemad kolleegidelt. Igal aastal peavad töötajad vestlusi ja läbirääkimisi nende kolleegidega, kellega tööalaselt lähemalt kokku puutuvad. Nendest kuni tund kestvatest läbirääkimistest klaaruvad ka plaanid, mida ja kuidas edasi teha ning ka see, kuidas me edasiminekut mõõdame. Ja eelkõige koorub sealt välja – kuidas koos edasi teha. Huvitav on seal ka areng – mida kogenum töötaja, seda keerukamaid ettevõtmisi ta endale võtab. Justnimelt ise võtab. Iga töötaja on partner.

Töötajad otsustavad ise oma asjade üle. See tähendab muuhulgas ka töövahendite ostmist. Pole olemas keskset ostuosakonda või direktorit, kelle allkirjata ei ole võimalik midagi tellida. Kui töötajal on vaja osta uus töövahend, siis ta tellib selle ja kui vahend kohal, edastab arve raamatupidamisse. Samas ei ole tegevus koordineerimatu tohuvabohu – töötajad, kes teevad sarnaste vahenditega tööd, kohtuvad regulaarselt ning teevad vajadusel oste koos ning väldivad nii ka topeltkulutamist.

Töötajad ei ole surutud kastidesse. Firmas pole tsentraalselt kirjeldatud töörolle. Inimesed võtavad endale suurema vastutuse siis, kui nad tunnevad, et on selleks valmis.  Nad võivad ja teevadki ettepanekuid arenduseks ka nendes kohtades, mis otseselt nende töösse ei puutu.

Karjääriredelit kui sellist pole olemas. Mis ei tähenda, et kõik on võrdsed. Igas valdkonnas on inimesed, kes teevad ja panustavad enam, kes on kompetentsemad. Ja see väljendub ka palganumbris. Selleks, et firmas edasi liikuda, pead aga püüdlema mitte kõrgema ametiposti poole (= ülemustele meeldimine, eksole), vaid õppima uusi oskusi ja panustama enam kolleegide teenimisele. Edasiminek tähendab eelkõige suuremat vastutust, mitte uhkemat tiitlit.

Keskne idee – vabadus. Morning Star´i filosoofia tugineb kesksele ideele vabadusest ja sellest, kuidas inimesed vabadust kasutavad. “Kui inimesed on vabad, siis neid tõmbab sinnapoole, mis neile päriselt meeldib, mitte aga sinna poole, mida neile öeldakse, et sulle peab see meeldima,” ütleb firma juht ja omanik Chris Rufer. “Kui teised ütlevad sulle, mida tegema pead, oled sa masin, mitte inimene.”

Selged eesmärgid, läbipaistvus ja ettevõtja mõtlemine. Iga töötaja ja osakond, valdkond teevad endale plaani (rääkides läbi kolleegidega), kus on see eesmärgid ja mõõdikud jne. Ja aasta lõpus teevad nad ise ülevaate, kuidas plaanid õnnestusid. Ning see kõik on avalik info, kus ka kolleegid näevad, mis õnnestus, milliseid otsuseid tehti ja mis nende tulemusena juhtus. Seega on peamine distsplineeriv tegur sotsiaalne – on lihtsalt piinlik olla nirude tulemustega. Seega on nii inimese enda kui osakonna tasemel mõtlemine pigem ettevõtja kui palgatöötaja mõtlemine – vastutad algusest lõpuni.

Palga maksavad kolleegid. Igal aastal valitakse, kordan, valitakse töötajate seast komiteed, kes vaatavad üle tehtud tööd, eesmärgid, lubadused jne ning teevad siis otsused palga üle. Nii välditakse seda, et inimesed teevad tööd vaid juhi pärast, olulisem on töö ja tulemus.

Gary Hamel kirjeldab veel mitmeid aspekte firmast, saad originaalile ligi HBRi detsembri numbrist (poes ka olemas) või siis veebiküljelt siit (maksab u 6-7 dollarit).

Võimatu? Mitmetes aspektides on sellist asja analoogina kindlasti võimatu rakendada organisatsioonis, kus seda seni pole tehtud. Ja täpselt sarnase koopia tegemine ei pruugi ka edu tuua. Ent kas on võimalik midagi ära teha, järgides seda mõtteviisi – lasta inimesel endal otsustada, mis firmale ja endale kõige parem on, suurendada oluliselt inimeste vabadusi ning vähendada kontrolli läbi juhtimise? Võib-olla tasub proovimist ….

Liitu 2500+ juhi, tippspetsialisti, sportlase ja meeskonnamängijaga meililistis

Juhtimisest, meeskonnatööst ja vaimu treenimisest e-kirjad kuni paar korda kuus

Kommentaarid 8

  1. Sellest postitusest jääb mulje, et juhtide ülesanne ongi “alluvaid kontrollida”. Samuti ma ei usu, et Morning Star Company viis probleemi lahenda on parem. Sest mis see probleem siin õieti on? Kas see, et olemas olevad juhid lihtsalt ei saa oma tööga korralikult hakkama või see, et nende töö ongi väärtusetu ja seega peaks nad elimineerima?

    Vaatame veel kord neid vastuväiteid juhtidele:

    1. mida suuremaks kasvab organisatsioon, seda suuremad on kulud juhtimisele, nii absoluutnumbrites kui ka suhtena muudesse kuludesse. – Kulud on väga suhtelised. Kulud ei ole halb kui need maksavad tagasi. Nii on iga töötajaga, mitte ainult juhtidega.

    2. oluliselt kasvab risk halbadeks otsusteks. – Jah, kui ainult juhid teevad otsuseid. Kas Morning Star Company’s teevad ka kõik 400 töötajat koos otsuseid? Ma ei usu seda. Ja ka normaalses ettevõttes teevad otsuseid meeskonnad. Viimane sõna on tavaliselt juhil, kuna ta on tavaliselt need, kellel on võimalus koguda kõige rohkem informatsiooni.

    3. rohkem juhtimistasandeid tähendab aeglasemat protsessi, aeglasemat kohanemist vajadusega. – See ei ole tingitud sellest, et on olemas juhid. See on kinni tobedas bürokraatias, mida mõned ettevõtted on otsustanud endale luua.

    4. türannia kulu. – Ma ei ole pidanud kunagi luba küsima 20€ ostu tegemiseks. Ma arvan, et sõna “türannia” oli siin kohal õige, kuid kas kõikides ettevõtetes töötavad tõesti türannid?

    Ma ise ei ole juht, aga ülemus mul on. Ja ei usu, et ilma juhtideta on parem, lihtsalt meie arusaam juhtidest ja nende rollist peab jätkuvalt arenema.

  2. Post
    Author

    Aitäh, Helena.

    Tunnistan, üldistused on hirmsad asjad. Eesmärk ei ole öelda, et kõik juhid ebavajalikud. Mõte oli näidata, et ka teistmoodi on ehk võimalik.

    Ja eelkõige oli mõte näidata, et töötajad on võimelised ise tegema otsuseid, on ka võimelised ise hindama oma ja kolleegide tööpanust ning võimelised ka vastutama. Selleks ei pea olema juht.

    Iga asi võib absoluuti viiduna muutuda absurdiks. Nii juhtide üleküllus, kui ka juhtide puudumine. Ning mis sobib ühe ettevõte jaoks, ei pruugi absoluutselt sobida teise jaoks.

  3. Lugu oli niivõrd intrigeeriv, et läksin kohe Morning Star-i kodulehele. Ja mis selgus…. Tegemist on tüüpilise väikeettevõttega, kus on tegemist valdkonda läbi-ja-lõhki tundva üle 40.aasta firmat arendanud omanik-juht-spetsialistiga, odava tööjõu piirkonnaga ning tomatist poolfabrikaadi müümisega suurettevõtetele 300l tünnides. Omanik on suutnud saada endale kogu ahela alates tomatikasvatusest kuni transpordimasinateni. Loomulikult ei ole selles firmas rohkem juhte vaja, kui omanik ise 🙂 Seetõttu ongi tegemist päike-kiired struktuuriga. Samas ei ole ta kõikidest valgekraedest siiski hoiduda suutnud, näiteks on tal HR osakonnas 3 inimest. Edu põhjuseks ei ole vist siiki mitte struktuur, vaid töötava omanik-juhi pühendumus ja tehnoloogia oskuslik kasutamine.

  4. Post
    Author

    Aitäh, Janika. Sinu jutus on minu jaoks mitu head iva. Mõistagi ei ole olemas üks-ühele retsepti, milline peaks välja nägema üks hea organisatsioon – et tehke nii ja teid saadab edu. Milline organisatsioon on, sõltub juhist-omanikest, valdkonnast ja veel paljudest asjadest.

    Apple on hetkel (üli)edukas rahas mõõdetuna ja ometi ei tahaks ma seal töötada. Morning Star pole sugugi nii suur ja võimas ja mida-kõike-veel, ent ometi seal töötamine tundub mulle kuidagi mõnusam mõte. Oleneb vaatajast ja vaatenurgast. Omas valdkonnas, omal turul on nad samas mõlemad edukad.

    Samas ei ole ma nii kindel, kas sarnane loogika – vastutus ja initsiatiiv on ka päriselt (mitte ainult sõnades) töötajate käes – ikka ei töötaks ka mujal. Olen pigem vastupidisel arvamusel, mulle tundub, et seda põhimõtet saab tahtmise korral kasutada mistahes valdkonnas mistahes organisatsioonis. Sest see on lihtsalt inimlik ja mõistlik. Tekiks organisatsioon, mis oleks samal ajal efektiivne ja inimlik. Ilus unistus, kas pole 🙂

  5. Huvitav arutelu!

    Kindlasti on iga organisatsioon ja tema vajadused erinevad – tulenevalt suurusest, valdkonnast, inimestest jne. Aga toon siia heameelega ühe kodumaise näite, millega meie pere palju kokku puutub. Rosma kool ja lasteaed, mida peab MTÜ Rosma Haridusselts, on organisatsioon, kus juhti ei ole. Juhtimine on jagatud kahe üksuse vahel:

    1) pedagoogiline kolleegium, kuhu kuuluvad õpetajad ning kelle vastutusala on õpetöö korraldamine ja läbiviimine;
    2) majanduskolleegium, kuhu kuuluvad lapsevanematest seltsiliikmete esindajad ning mis vastutab kõige muu eest; selle kolleegiumi liikmete vahel on vastutusvaldkonnad ära jagatud (finantsid, personal, KOV suhted jne).

    Mõlemad kolleegiumid kogunevad kord nädalas. Kaks pedagoogilise kolleegiumi liiget osalevad majanduskolleegiumi koosolekutel ja vastupidi. Iva on selles, et ühte juhti ei ole. Otsused tehakse kollektiivselt.

    Jah, tegemist ei ole suure organisatsiooniga, aga siiski on seltsis üle 20 töötaja (mis teeb sellest valla ühe suurema tööandja) ning haridust antakse ca 70 lapsele. Asjad sujuvad hästi.

    Rohkem infot leiab seltsi tegemiste kohta: http://www.rosma.edu.ee.

    Nii, et juhtimine ilma juhtideta toimib siin samas meie lähedal :-).

  6. Post
    Author
  7. Pingback: Mis juhtuks siis, kui puhkus oleks inimese enda valida… | Raimo Ülavere

  8. Pingback: 5 ettepanekut inimeste tööisu hoidmiseks ka kuu pärast puhkust | Raimo Ülavere

Vasta Indrek-le Tühista vastus

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga