Enne kui hakkan juhiga coachingu programmi tegema, siis ma kohtun temaga. “Jaa, muidugi, selleks, et tajuda omavahelist sobivust,” ütlevad tavaliselt inimesed, kui sellest neile räägin. Ent minu tegelik põhjus on hoopis muu.
Jah, see omavaheline sobivus inimestena on kindlasti ka teema, ent coachingu programmi õnnestumist silmas pidades prioriteetide nimekirjas mitte esimeste hulgas. Niisiis, kohtun alati juhiga enne programmi algust, et üritada aru saada, kas juht on valmis. Valmisolek tähendab laias laastus kahte asja: kas ta on valmis pühenduma ja teiseks, mis vähemalt sama oluline, kas ta on valmis arendama ennast läbi kolleegide tagasiside. Miks just see viimane on nii oluline?
Koostöö pidurdub ühes kindlas kohas
Olen istunud – ja mitte üks kord – juhiga koos nõupidamiste ruumis ja rääkinud sellest, kas ja kuidas coaching aitaks juhti järgmisele tasemele. Üsna mitmel korral on meie koostöö jäänud aga katki ühes konkreetses kohas. Ei, see pole pühendumuse puudumine – juht on – kui tema sõnu uskuda – valmis pingutama. Kui siis jõuame selle juurde, et arengukohtade leidmiseks ja veel enam, arengu mõõtmiseks hakkame regulaarselt kolleegide tagasisidet korjama, läheb juhi nägu pilve. Kas me ei saaks kuidagi nii, et teeme ilma tagasisideta, et ainult mina ja sina teame ja teeme, küsib juht. Ja siis ma tean, et juht pole valmis.
Ühepoolsed ootused
Juht saavutab tulemusi läbi teistega koostöö ja teistele tingimuste loomise. Midagi sellist ütleb üks levinumaid juhtimise määratlusi. Kui reaalseid, ärilisi või organisatsioonilisi tulemusi on juht küll nõus läbi teiste töö saavutama, siis enda isiklikku arengut juhina ta teiste suunata ja hinnata ei soovi jätta. Kummaline, kas pole? Ühelt poolt nõuab, ootab ja eeldab, et teised pingutaksid ja panustaksid eesmärgi – mis on juhi tulemuseesmärk – nimel. Ja teisalt ei soovi ta kuulda “lepingupartnerite” ootusi ja soove talle endale.
Kaks valmisoleku mõõdupuud
Pole vast mõtet pikalt rääkida sellest, mis on sellise hoiaku taga sügavamal. Usalduse puudumine, vähene enesekindlus, soov trikki-nippidega asendada raskena tunduvat tööd, hirm läbi kukkuda vms. Ent need sügavamad allhoovused on ehk vähemasti osaliselt taandatavad kahte juhi kvaliteedi mõõdupuusse.
Esiteks, julgus. Klassikalise definitsiooni järgi tähendab julgus millegi tegemist hoolimata hirmudest. Hirm ebamugavuse ees (ja teiste tagasiside võib olla päris ebamugav) on täiesti normaalne nähtus. Nagu ka see, et “äkki nad avastavad, et ma polegi täiuslik, või veel enam – et ma olen ebakompetentne”. Julgus juhi kontekstis tähendab aga muuhulgas tagasi- ja edasiside küsimist mõnikord justnimelt seetõttu, et see on ebamugav. Sest läbi sellise edasiside, teiste ootuste väljaütlemise tekivad ka võimalikud arengukohad. Kui kõik on hirmus hästi ja tunne on mõnus, siis pole ka arengukohti. Julgus vastutada ehk tagajärgedega arvestada, julgus seista piltlikult öeldes alasti teiste ette, julgus usaldada. Ja seda tüüpi julgus on ka see, mida kohtumistel juhtidega otsin.
Enda ego kõrvale panemine
Ja teiseks, alandlikkus. Tean, eesti keeles on sel sõnal veidi kehv kõla. Sisuliselt tähendab see aga enda ego kõrvale panemist millegi suurema ja olulisema nimel. Lisaks sellele, et juhi arengust läbi kolleeegide tagasiside võidab juht ise, võidab organisatsioon. Parem juhtimine võrdub paremad tulemused võrdub innovatsioon võrdub … kõik need muud ilusad sõnad. Ehk mängus on midagi suuremat kui lihtsalt ühe inimese professionaalne areng. Ja just tähenduslikkus on see, mis peaks juhi viima alandlikkusele – arusaamisele, et ma pole täiuslik (või kes seda üldse on?), et teiste arvamus on oluline (isegi kui see mulle ei meeldi), et keegi võib ka minust nutikam, targem olla… et mul on veel palju õppida.
Ja nii me siis jälle istume. Juhiga kahekesi. Tema kraadimas mind (“Kas ma saan teda usaldada?”) ja mina teda (“Kas tal on piisavalt julgust ja alandlikkust, et seda asja ette võtta?”). Õnneks on piisavalt paljudel kordadel vastus mõlematpidi “jah”.
