“Mitu golfipalli mahub koolibussi?” või siis “Kui sa vaatad kella ja aeg on 3:15, milline on suure ja väikese seieri vaheline nurk? (Vastus ei ole null!)

Ja nii edasi. Need ja veel terve hulk sarnaseid küsimusi (loe näiteks siit) on maailmakuulsad. Sest väidetavalt küsitakse neid juba päris mitmeid aastaid maailma ihaldatuimaks töökohaks hinnatud Google’i tööintervjuudel. Ja tegelikkus on sellest müüdist päris kaugel.

Lugesin naudinguga Google’i inimeste juhtimise valdkonna asepresidendi Laszlo Bock’i (pildil) värskelt ilmunud raamatut “Work rules!”, kus ta kirjeldab “Google’i arusaamisi ja põhimõtteid, mis muudavad seda, kuidas sa elad ja juhid.” Latt on päris kõrgele seatud, mõtlesin enne lugema hakkamist… Ja pärast lugemist nendin: see raamat peaks olema iga endast ja oma tööst lugupidava personaliinimese ning ka juhi kohustusliku kirjanduse hulgas. Sest see on nii mitmeski mõttes kõige ehedamal moel 21. sajandi inimeste juhtimise käsiraamat. Kus erinevalt tavapärasest juhtimise juttudest ja teooriatest on näited, võtted, põhimõtted päriselt rakendatud, läbi proovitud. Ja mis eriti oluline – kõik on Google’ile omaselt ära mõõdetud. Ühtegi muutust ei tehta niisama, ehku peale. Piltlikult öeldes küsitakse iga kord – kas see teeb otsingumootorit kiiremaks? Niisiis, allpool need asjad, mis teevad mootorit kiiremaks ja mis on teinud Google’ist korduvalt maailma ihaldatuima töökoha.

 

Number üks tegevus – värbamine

Värbamine on Google’s konkurentsitult number 1 tegevus. Bock väidab, mõistagi Google’i kogemusele tuginedes, et tavapärase koolitusega kasvavad inimesed tipptegijateks üliharva. Seega kulutab Google kaks korda rohkem raha ja inimeste aega värbamisele kui olemasolevate inimeste koolitamisele-arendamisele – tipptegijad tuleb värvata! Kui sul on õiged inimesed paadis, kipuvad ülejäänud probleemid iseenesest lahenema…

Ja nad teevad seda värbamist tõepoolest põhjalikult. Ning kohati vägagi erinevalt sellest, kuidas asju tavapäraselt tehakse. Kuidas siis?

Esiteks numbritest. Google’ile tuleb igal aastal umbes 1-3 miljonit (lugesid õigesti, miljonit) töötaotlust aastas. Neist pääsevad reaalselt tööle umbes 0,25%. Google’isse tööle saamiseks on konkurents seega 25 korda suurem kui näiteks maailma ühte mainekamasse ülikooli Stanfordi sisse saamine.

Google’i värbamine on pikk protsess ja võib võtta kuid, mõnikord ka aastaid. See tähendab tõenäoliselt mitmeid intervjuusid (alla 4 ei tule kõne allagi), mitmesuguste testide tegemist jne. Tihe sõel. Mõned asjad on aga päris üllatavad.

Erinevalt levinud müüdist (vaata artikli alguse küsimusi, Bocki sõnul võib-olla neid keegi kuskil veel küsib ja ta vabandab nende eest :-)) on Google’i tööintervjuud rangelt struktureeritud, kindlate, ettemääratud küsimustega. Kuulsast ja juhtide seas levinud “kõhutunde usaldamisest” pole juttugi. Intervjueerijad kirjutavad praktiliselt kõik üles, koos omapoolsete kommentaaridega. Nii et iga järgmise intervjuu ja otsuse tegija saab eelnevatelt korraliku ja konkreetse ülevaate.

Põhjus on lihtne: Bock väidab, et struktureeritud intervjuude korral on õige valiku tõenäosus suurem – struktuurse intervjuuga on võimalik seletada 26% ulatuses inimeste tulevast tulemuslikkust, võimekust. N.ö kõhutunde ja mitte struktureeritud intervjuude korral on vastav seos ligi kaks korda väiksem – 14% (ehkki meie sisetunne ei taha sellega kuidagi leppida – me oleme ju jube head inimeste tundjad). Loomulikult, kui on võimalik, siis lastakse inimesel teha ka konkreetset tööd (prognoosib sobivust 29% ulatuses). Ja kolmas oluline tööriist on testid – üldise võimekuse test – probleemide lahendamine, mälu, õppimine jne (inimese töö tulemuslikkust ja võimekust prognoosib 26% ulatuses). Faktid. Tõenäosus. Mitte kõhutunne.

Ja siis vast kõige üllatavam. Google’sse tööle saamise üle otsustab mitte tulevane juht, vaid nn värbamise komitee – tõsi, päris viimane sõna on Larry Page’l, ühel asutajatest, kes väidatavalt tänaseni vaatab läbi kõikide uute töötajate ankeedid (ja neid on tuhandeid aastas). Ent tulevasel juhil pole sõnaõigust. Miks? Et vältida juhi kallutatust, eelarvamusi ja ka võimu kasutamist. Et saada tööle tõepoolest parim kandidaat. Intervjuusid teevad ja hinnanguid annavad professionaalsed intervjueerijad, personaliinimesed, tulevased kolleegid, inimesed, kellel puudub otsene huvi kandidaadi tulevase tööga seoses ning teisalt ka tulevased alluvad ja töötajad, kellele inimene peab hakkama n.ö sisendit andma. Kokku võib komitee lauale pandav inimese ankeet olla mitukümmend lehekülge paks, kuhu on panustanud terve hulk inimesi väga mitmeid tunde oma tööaega. Ja muuseas, on Google’is mõõdetud ja tõestatud fakt, et grupp teeb värbamisel paremaid otsuseid kui kestahes üksikinimene.

Sisu poolest käsitlevad intervjuud ja testid nelja teemavaldkonda: üldist kognitiivset võimekust, eestvedamist (mitte eesmärgiga juhiks kasvada, vaid võimet vedada teemasid, projekte, juhtida iseennnast jne), “googleyness” ehk kuidas sobitub inimene Google’i kultuuri ning rolliga seotud oskused-teadmised. Kusjuures viimase mõju kipub värbamisel kõige väiksem olema.

Ja värbamisteema lõppu sobib hästi Bocki soovitus: sea värbamisel latt kõrgele ja ära tee kompromisse. Mitte kunagi. Kui õiget inimest ei leia, ära lepi keskpärasusega. Lihtsalt ole valmis selleks, et õige inimese leidmine võib aega võtta.

 

Juhtide võim on piiratud

Google’is on alati oldud erakordselt skeptilised juhtimise kui sellise suhtes. See kipub olema mõtteviis, kuidas insenerid juhtidesse suhtuvad: juhid on lihtsalt üks kiht, kes parimal juhul kaitseb päris töö tegijaid juhtidest veel halvemini informeeritud, ent organisatsiooni hirerhias kõrgemal seisvate inimeste eest. Parimal juhul.

Traditsioonilises organisatsioonis juht kontrollib inimese töötasu, edutamist, töökoormust, mis sa tuled ja lähed. Ja ehkki võib juhtuda, et juht ei kasuta oma võimu ära, on ikkagi olemas oht, et ta seda võib teha. Ja neid näiteid, et nad seda teevad, võib leida kõikjalt. Võim korrumpeerib ja absoluutne võim korrumpeerib absoluutselt.

Samal ajal ei ole vastutus võimu kasutamise ja hierarhia eest ainult juhtidel. Inimestel on kalduvus luua ise hierarhiaid – me jätame ülemuse koha koosolekute ruumis vabaks, täidame käske isegi siis kui neid pole mõistlik teha ja meil on ka teine võimalus laual.

Google on neid teemasid “adresseerinud” – kui kasutada laenusõna. Ja väga konkreetsel moel.

Google’i juhid ei tee värbamisotsuseid, samuti ei otsusta nad ainusikuliselt edutamise ja töötasude üle.

Selleks, et võim ei hakkaks korrumpeerima ja teisalt, et vastu panna inimeste loomupärasele kalduvusele ise hierarhiat tekitama hakata, on Google kõrvaldanud kõikvõimalikud võimu ja staatuse sümbolid. Seda alates sellest, et töötajate sisulisi kihte on ainult neli: üksikisikust panustaja, juht, direktor ja asepresident (NB! Google’is töötab üle 40 000 inimese). Ja samas on ka paralleelne karjääritee eelkõige tehnilistele inimestele, kes on ja jäävad üksiksikust panustajaks kogu karjääri jooksul. Liidriks olemine ei tähenda Google’i juhiks olemist või ka toredat tiitlit.

Google tippjuhtidel on samad hüved, mis igal teisel töötajal. Pole olemas juhtide sööklat, juhtide parkimiskohti või juhtide pensionisüsteemi. Kõikidel googleritel on võimalus investeerida oma boonusrahasid firma finantsosakonna abil. Autode hüvitus, boonused aktsiate näol, täispalgaga lapsehoolduspuhkus, pere toetus googleri surma puhul. Ja nii edasi. Kõigile. Ja üks esmaspilgul pisike, ent tähenduse järgi suur asi – Google’is ei kanta lipsu. Täpsemalt – lips ja ülikond, sagedased juhtide staatuse sümbolid, on Google’is välistatud. Google’i finantsjuht Patrick Pichette kimab ringi rattaga, teksades, ruudulises särgis ja oranzhi seljakotiga.

Google’i algusaastatel omanike poolt tehtud otsus võtta juhtidelt võim värbamise, edutamise, töötasu üle on ühelt poolt intuitiivne põhimõte, ent teisalt on selle mõttekus tagatud konkreetsete faktidega. Juhid on inimesed. Ja inimestel on kalduvus eelarvamusteks, isegi kui nad seda ise ei tunnista. Google’is on numbritega tõestatud fakt, et grupp teeb targemaid otsuseid nii värbamise, edutamise kui töötasu osas. Seega – võimu ära võtmine juhtidelt on lihtsalt mõistlik ja efektiivne asi mida teha.

 

Tulemusjuhtimine Google moodi

Vormiliselt on Google’i tulemusjuhtimine üsna sarnane ka Eestis paljudes organisatsioonides tehtavaga. Olulisim erinevus on ehk sisu ja kultuur, kuidas seda tehakse. Vormiline kirjeldus on järgmine:

Google’is kasutatakse eesmärkide seadmisel nn OKR (Objectives and Key Results) metoodikat (loe selle kohta siit) – ehk paika pannakse eesmärgid ja võtmetegevused. Üks kvartal korraga. Protsessi alustab omanik ja juht Larry Page, kes seab eesmärgid ettevõttele ning võimaldab igal googleril võrrelda oma eesmärke, kas need lähevad organisatsiooni eesmärkidega samas suunas. Konkreetsed eesmärgid on kõikidel töötajatel ja neid on võimalik näha kõikidel teistel googleritel. Ning veel üks oluline aspekt: reeglina seatakse eesmärgid tunduvalt kõrgemale, kui on “realistlik” eeldada. Sihtides päikest võid jõuda vähemalt Kuule, sihtides Kuud, võid jõuda, noh, saad ehk kerge maast-lahti-hüppe tehtud…

Tulemuslikkust ehk töö vastavust eesmärkidele mõõdetakse viie palli süsteemis (varemalt komakohtadega, nüüdseks vaid täisnumbrid). Alates 2013. aastast kaks korda aastas (varemalt neli korda aastas), huvitav on aga skaala pallide tähendused: vajab parandamist, sisuliselt täidab ootusi, ületab ootusi, ületab tugevalt ootusi, super/erakordne. Ehk tavamõistes “rahuldav” pole sugugi keskmine või üle keskmise tase, nagu olen kohanud mitmetes ettevõtetes. Keskmine on: ületab ootusi. Sellise 5 pallise skaala kasutusele võtt on juba näidanud, et rohkem on hakanud välja tulema äärmusi – alla ootuste tegijaid, ent mis veel olulisem – tipptegijaid.

Kolmas aste tulemusjuhtimisel on kalibreerimine. Tean-tean, millist õõva see sõna nii mõneski Eesti firma töötajas tekitab. Google’is on kalibreerimise eesmärk õiglus ja eelarvemuste mõju vähendamine. Juht teeb inimeste tulemusi hinnates ainult ettepaneku – lõpliku otsuse teeb aga juhtidest koosnev kalibreerimise grupp, kus juht peab põhjendama hinnanguid ning kus tulemus pannakse ka organisatsiooni teiste osakondade inimeste tulemustega konteksti. Kusjuures enne iga kalibreerimise koosoleku algust korratakse üle peamised hinnangute andmisel ette tulevad eelarvamuse tüübid – Google’il on selle kohta olemas ka kirjalik materjal. Alates halo efektist (“sest ta üldiselt on juba hea tegija”) kuni selleni, et tublim tundub olevat tegija, keda me rohkem näeme.

 

Juhtide roll on siiski tähtis

Sellisele järeldusele jõudsid googlerid pärast tõsiseid uuringuid ja eksperimente. Need algasid tõdemusest, et inimeste panused ei ole normaaljaotusega (kehvad, keskmised, tipud – see on ka viis, kuidas tavaliselt üritatakse panna juhte oma inimesi klassifitseerima) seletatavad. Tegelikult võib tippude panus olla kümne või isegi sajakordselt suurem võrreldes oma kolleegiga. Ja nii on ka juhtidega.

Google võttis kõik juhid ja jagas nad sisuliselt maatriksisse kahel teljel: tema tulemuslikkus ja meeskonna hinnang. Ning võttis siis luubi alla äärmused: oma meeskonna poolt erakordselt hinnatud ning ka tulemuslikkuse mõttes tipptegijad ja siis need, kes asusid mõlemas teemas täpselt teises äärmuses. Esimese asjana uuriti, kas nende meeskondade, inimeste tulemuslikkuses on vahe. Selgus, et vahe on oluline ehk teisisõnu – juhi töö on oluline. Ning siis uuriti, mida tipptegijad teevad või ei tee teisiti. Konkreetselt. Tulemuseks saadi järgmine check-list, mille kohta hinnangut kaks korda aastas meeskonnalt oma juhi kohta küsitakse:

  1. Minu juht annab mulle konkreetset tagasisidet, mis aitab mul mu tööd tulemuslikumalt teha
  2. Minu juht ei “mikromanageeri”, st ei tegele detailidega, millega peaks tegelema teistel tasanditel teised inimesed
  3. Minu juht pöörab mulle kui inimesele tähelepanu
  4. Minu juht hoiab meeskonna eesmärke ja tulemusi fookuses
  5. Minu juht jagab regulaarselt infot tema juhi ja tippjuhtkonna tegemiste kohta
  6. Minu juhil oli minuga sisuline ja tähenduslik arutelu minu karjääri arengu kohta viimase 6 kuu jooksul
  7. Minu juhil on olemas tehniline kompetents, et mind hästi juhtida
  8. Ma soovitan oma juhti teistele googleritele

Ja selle küsitluse tulemusi arutavad paljud juhid koos meeskonnaga, leides enda arengukohti. Muuseas, selle küsitluse tulemused ja areng või taandareng ei ole kuidagi seotud juhtide töötasuga.

 

Tasustamise põhimõte number 1: maksa ebavõrdselt

Ehk teisalt – maksa ausalt, vastavalt panusele. Mis Google’i puhul võib tähendada seda, et justkui sama tööd tegevate inimeste töötasu võib erineda kümnetes kordades.

Google’s ollakse veendunud, jällegi faktidele tuginedes, et parimate töötajate panus on kaugelt enam kui me oskaks arvata. Nn inimeste tööpanuste normaaljaotuse korral saaksid tipud maksimum vaid 30% keskmisest enam. Ent nagu varemalt öeldud – tööpanused ei jagune normaaljaotusena – tipud annavad mõnikord ka kordades enam panust kui n.ö keskmikud. Seega, kui tahad hoida tipptegijaid, siis pead maksma neile vähemalt ligilähedast töötasu nende panusega võrreldes. Ja leppima sellega, et n.ö keskmise palga saaja ei tähenda keskmist panustajat – reeglina tähendab keskmine palk alla keskmise panustajat. Kui ettevõte selle tõdemusega ei suuda leppida, siis on tasustamise süsteem ebavõrdne – eelkõige tipptegijate suhtes. Ja tulemus? Nad lahkuvad…

Ning siis on Google’is ka juba aastaid kasutusel n.ö kolleegi preemia (mis läheb kokku kaasaegse ja viimaste aastate motivatsiooniuuringutega): iga googleril on igal ajal võimalik premeerida kaaskolleegi hea panuse eest 175 dollariga. Jah et seda hakatakse kohe kurjasti ära kasutama? Bock väidab, et sellised juhtumid on harukordsed ning sellisel juhul reeglina kutsuvad rikkujad korrale teised töötajad, mitte juhid.

Nojah, ja siis on igal Google’i töötajal veel aktsiaboonused ka. Muidugi.

Kohustuslik kirjandus personaliinimestele ja juhtidele/omanikele

Ja siis on veel raamatus palju-palju asju, põhimõtteid, tegevusi, mida inimeste suunal Google’is tehakse. Sest inimesed tunduvad seal olevat tõepoolest suurim vara (mitte sõnakõlksuna öeldud). Alates kasvõi sellest, et Google’is pole tööl HR (ehk Human Ressources, otsetõlkes “inimvahendid”) töötajad, vaid People Operations (ehk inimeste juhtimine/tegevused) töötajad. Ja et inimeste traditsiooniline koolitamine on potentsiaalselt suurim raha raiskamine (Google põhimõte: koolitada tasub ainult siis, kui sellel on selge ja mõõdetav positiivne muutus inimese käitumises). Või et parimad asjad töötajate jaoks on reeglina firma jaoks tasuta või väikeste kuludega. Või et… loe ise, kuidas töötab üks 21. sajandi suurtegijaid.