Mulle tundub, et Eesti ettevõtetes on midagi uut tärkamas. Kui uuringus üldistatuna ei taha Eesti juhid vastutust jagada ning eelistavad motivatsioonist rääkides keskenduda rahale, siis on näha päris mitmeid näiteid, kus tehakse tõsiseid katseid pöörata ettevõtte nägu oma inimeste poole.

Näiteid väite kinnituseks on palju, on üldisemaid ja detailsemaid. Toon enda omad 3 ettevõtte pealt, kellele teen või hakkan tegema koolitusprogrammi, mis toetab inimeste arengut toetava süsteemi loomist või värskendamist. Olgu selle nimeks mentorlus või coaching või tugiisikte süsteem (olen kuulnud ka tuutorlusest ja nõustamisest jne). Eesmärk on kõigil laias laastus sarnane: kiirendada inimese arengut, misläbi tõuseb tulu lisaks inimesele ka organisatsioonile.

Need kolm ettevõtet on mingis mõttes sarnased. Nad kõik on üsna tugeva sisemise organiseerituse tasemega – neil on olemas karjäärisüsteem, tagasiside süsteem, ametikohtade kompetentside kirjeldus jne. Sõnaga, masinavärk on neil põhjalik ja süsteemne.

Ja lisaks on nad edukad. Oma valdkonna turuliidrid või siis valdkonnas tugevad tegijad, kellest masu küll päris mööda ei läinud, ent kes juba enne paljusid teisi hakkasid kõndimise asemel jooksma ning kes täna on juba päris heas seisus.

Mis pani neid siis looma või värskendama inimeste arenguga seotud tegevusi? Olles nendega rääkinud, siis üldistades tundub neli asja:

Inimeste töö hindamine ja tagasiside on formaliseerunud. See on muutunud paberi täitmiseks, mille vastu pole suuremat huvi ei inimesel endal, ega ka tagasiside andjal. Tagasiside on muutunud üldiseks ja mitmetähenduslikuks, millest inimesel pole suurt midagi õppida.

Juhid tunnevad, et tsentraliseerimise aeg on ümber saamas. Masu ajal koondati nii võimu kui raha kui inimesi. Eesmärk oli hoida ära suur kukkumine, kaitsta oma positsiooni, säilitada elujõulisus. Nüüd on eesmärk muutunud – vaja on kookonist välja minna, kasvada, leida ideid ja mis veelgi tähtsam, leida ideede teostajaid. Mis aga tähendab, et kiiresti on vaja inimesi, kes oleks võimalelised tegema otsuseid, juhtima projekte jne. Ja puudus on sellisest võimekusest just kesk- ja esmatasemel.

Head töötajad on hakanud jälle tööturul liikuma. Mis tähendab, et kui inimese personaalsesse arengusse ei panustata, siis kostab ühel hetkel uksekolks ja läinud ta ongi. Uue inimese tööle võtmine ja lahkujaga samale tasemele viimine võib ühe uuringu kohaselt tähendada umbes aastapalga suurust lisakulu.

Juhtidel on ka lihtsalt vastutusest ja tegevuste virrvarrist kõrini saanud. Masuga on juhtide õlgadele kogunenud topelt (mõnedel juhtudel ka tripelt) vastutuse ja tegevuste koorem. See murrab aga lõpuks ka treenituima mehe või naise. Lahendus – delegeerida vastutust ja tegevusi, mis omakorda aga eeldab olemasolevate inimeste kiiret arengut.

Kuidas neid süsteeme siis luuakse ja inimeste arengut kiirendatakse? Igas ettevõttes veidi oma moodi, lähtudes kogemusest, inimeste võimekusest ja tasemest, valdkonnast jne. Kel huvi, võib detailsemalt uurida raimo@raimoulavere.com. Ent põhiprintsiibis keskenduvad nad kõik ühele: kolleegi toel inimese arengu kiirendamisele. See on töötajate arengu „uus must“, mistahes nime all seda kirjeldatakse. Asjadelt on tähelapanu inimestele liikunud. Ja see on hea.