Tallinnas Paldiski maanteel asuva pooleli jäänud linnupesa meenutava kontorihoone seinal helendab Pipedrive’i logo. Suur osa inimestest sõidavad sellest ükskõikselt mööda. Ent vähegi Eesti startupinduses tegeva inimese (#estonianmaffia) pilgus on äratundmise helk.
“Me peame panema ta aru saama, et …” raksatab juht käega lauale. Järgneb jutt sellest, kuidas vaja on hakata muutma inimese hoiakuid, et siis muutuks ka tema käitumine.
Järgnevat pole mõtet lugeda neil juhtidel, kes päriselt ei taha positiivse muutuse nimel pingutada. Või ka neil, kes tegelikult on organisatsioonist lahkumas. Ega ka neil, kes on kimpus ebaeetiliste tõekspidamistega või sisemiste destruktiivsete uskumustega.
Inimesed on võimelised enamaks, kui hetkel välja paistab. See on tore tõdemus. Ent kuidas seda teadmist päriselt, igapäevatöös juhina kasutada?
Mis teeb meeskonnast meeskonna? Veel enam, eks meeskondi on igasuguseid – mis on see, mis teeb ühed edukamaks kui teised?
Statistiliselt umbes pooled inimesed annavad uusaastalubadusi ning nendest vaid 5-10%-l õnnestub neid ka täita. Millest see tuleb ja kuidas seda muuta?
Mis on ühist Delfi oraaklil, Nostradamusel, Igor Mangil ja teistel tuleviku ennustajatel? Lisaks sellele, et nad kõik tegelelevad (-sid) tuleviku ennustamisega… oli ja on neil kõigil õigus.
Mulle meenus ükspäev Tallinnas autoga ühest hotellist mööda sõites selle kunagine juht. Heas ülikonnas soliidse väljanägemisega härrasmees, kes meie kohtumisel tema kabinetis suure laua ääres rääkis päris pikalt sellest, milline juht ta tegelikult on. Ning kordas sealjuures mitu korda: minu uks on inimestele alati avatud.
Kallis juht. Palun lõpeta veidrate motiveerimise tehnikate kasutamine minu peal. See on kõigi jaoks frustreeriv kogemus ja need ei tööta.
Kui juhtun kuskil tegema ettekannet motivatsioonist, siis ühe kindla koha peal näen pea alati mitmete inimeste kulmukergitust. Heal juhul. Mõnikord peegeldub aga silmadest vastu suisa mõistmatus.
Aitäh, et hakkasid seda artiklit lugema. Mul on siiralt heal meel ja olen tänulik, kui hoiad oma tähelepanu ja keskendumist umbes 5 minuti jooksul järgneval artiklil.
Mõtlesin, et võiks kirjutada loo solvumisest. Ja siis avastasin, et polegi nagu midagi kirjutada. Välja arvatud see, et…
Hmm, kelle me siis juhiks paneme? Aga paneme Rolandi, ta on meil ju tipptegija ja me saame temaga hästi läbi. Noh, ja muidu tundub ta ka tore inimene.
Hulk aastad tagasi nägin tänaval üht ema oma poega kantseldamas. Tuliste sõnade saateks käis jope kraenurgast sakutamine. Oi, kui kehva ema, mõtlesin.
"Tehke nendega midagi!" see on markantseim koolituse tellimus, mida olen aastate jooksul kuulnud. Tippjuht lisas sinna juurde veel mitmesuguseid oma töötajaid iseloomustavaid väljendeid, millest üks leebemaid oli "lambapead".
Programmi "10 päevaga õnnelikumaks" järelm ütleb - rohkem teadvustades ja tehes teatud tegevusi on võimalik oma õnnetaset 10 päevaga tublisti tõsta.
Meil kõigil on inimlikud nõrkused. Üks minu paljudest nõrkustest on LaMuu kohvijäätis. Võib-olla see on ka üks põhjustest, miks palusin intervjuud LaMuu ühelt omanikult Rasmus Raskilt. Ent mitte ainult - töötamine LaMuus tundus maitsvat nagu jäätis. Vaatame järele.
Ausalt vastates - ma ei tea. Küll aga loodan seda väga. Ja kutsun sind proovima. Kuidas siis?
Tänasel teadmiste päeval saadavad paljud meist oma lapsi kooli. Janustena teadmiste, kogemuste järele vantsivad väikesed põnnid kooli poole, vahel unustades ennast vaatama mõne põneva linnu siblimist või ägeda auto kihutamist. Ja me tahame neid toetada nende tähtsas "töös". Ütleme - "tubli oled, sa oled nii nutikas". Ja teeme sellega neile karuteene.
"Ma võin ju ka lahkuda." See on teadmine, milleni on jõudnud päris mitmed minu coachitud juhid. Ning paradoksaalselt on see teadmine tõstnud töömotivatsiooni ja teinud neist paremad juhid.
See on nagu läheks külla "vanale heale" Hansapangale, mõtlen LHV kontori poole jalutades. Sellele viitavad sama omanikering, osad juhtidest, ka see kiirus, paindlikkus, otsustavus, mis iseloomustas kunagi "kroonijuveeli". LHV lähemal vaatlemisel tundub, et natukene võib see aimdus tõele vastata. Ja päris mitmes osas üldse mitte. LHV on omaette nähtus Eesti panganduses ja ettevõtluses laiemalt.
See kõlab kuidagi fataalselt, mitte just lootust äratavalt. Microsofti plahvatusliku edu taga polnud "meisteraju", vaid juhus. Kohvikuketi Starbucks võidukäigu põhjustas mitte hästi planeeritud strateegia, vaid juhus. Läbi ajaloo on äride -organisatsioonide edukuse mõjukaim tegur olnud ... juhus.
Sügise hakul ootavad meid ees uued otsused. Kas muuta plaani või jätkata samas vaimus? Kuhu poole uute kasvude lootuses trügida? Või... kas peaks ostma uue auto või mitte? Või siis midagi veel eksistentsiaalsemat.
Juht olla pole kerge. Kui organisatsiooni rahulolu küsitlus ütleb, et töötajad pole piisavalt pühendunud, siis liigub süüdistav näpp ikka juhtide suunas. Ning juht tunneb ennast süüdi ja töötajad ... ootavad, et keegi nende pühendumust siis tõstma hakkaks.
Ee, aga... no ja räägime siin paar tundi ja siis? Mis kasu sellest jutustamisest ikka on? Või äkki ikka on?
Parim ajajuhtimise nõuanne, mida olen kohanud ja ka ise rakendanud, on ... mine trenni.
Tegelikult on pagana lihtne otsustada ette võtta muutus. Hakata teistmoodi käituma, muuta oma harjumusi. Ja nii pagana raske on sellest otsusest kinni pidada...
Kohtasin mõni päeva tagasi tippjuhti. Rääkisime juttu - tore, sümpaatne, nutikas ja tark inimene. Ja siis läks ta inimeste ette ja ... muutus käega vibutavaks autoritaarseks jõhkardiks.
Juhid peaksid endalt küsima mitte seda, mida nad teha võiksid, vaid seda, mille tegemise nad võiksid lõpetada.
Tere, meil on siin üks inimene, kes vajab coachingut. Ta ei saa oma tööga hakkama.
Miks on nii, et kui organisatsioon kasvab, siis hakkavad juhid rääkima, et "aeg on suureks kasvada" ning tuleb kehtestada protseduurid ja reeglid. Muidu järgneb kaos.
Õnn on ajutine rahulolu. Kõlab kuidagi... igavalt ja liiga pragmaatiliselt? Ja ometi, mida enam on elus neid ajutise rahulolu hetki, seda enam me tunneme, et päriselt elame.
Tüli saab alguse sõnast. Sõnale järgneb sõna ja varsti tulistatakse juba kogu arsenalist - käiku lähevad "argumendid", mille eesmärk on püüd teist alandada, rivist välja lüüa, ennast "võitjaks" karjuda. Kumbki ei saa enam aru, kuidas täpselt nüüd sellisesse punkti jõuti. Ja probleem jääb püsti.
"Istume koos, räägime sellest, millega inimene on rahul. Ja millega mitte. Kogume ettepanekuid muudatusteks ja mõnikord lepime kokku, mida siis töötaja võiks ise hakata teistmoodi tegema."
Töö tähendus on olnud paljude uuringute järgi juba aastakümneid kõige tähtsam komponent töö hindamisel. See on olnud olulisem kui palk, karjäär, töö stabiilsus või tööaeg.
Kas sa saad ise aru, mida sinult oodatakse ja kas suudad töötada tulemuslikult nii, et päevakäske sulle välja ei jagata? Kui jah, siis sobiksid sa ehk töötama Prisma Peremarketis.
Kui mitu inimest sinu meeskonnas töötab? 5? 10? 20 inimest? Kummalisel kombel võib just inimeste arv, olenemata inimeste hoiakutest, oskustest, teadmistest, olla see põhjus, miks meeskond ei tee sellist tulemust, nagu võiks.
Aastate jooksul kümnetes Eesti organisatsioonides tööd tehes on mul tekkinud omalaadne organisatsioonikultuuri märkide lugemise harjumus. Näiteks, kontoris, kuhu sisenedes võtavad nii oma töötajad kui külalised välisjalanõud jalast, on tõenäoliselt keskmisest töötajasõbralikum keskkond. Selline tunne tabas mind ka astudes Tartus Fortumo kontorisse.
"Mulle meeldib teada saada, mis ma valesti teen. See aitab mul õppida!" Olen kuulnud sarnast ütelust palju kordi. Ja iga kord veidi imestanud.
Vabadus ise teha valikuid ja otsustada oma elu ning töö üle on üks vundamentaalsemaid sisemise motivatsiooni allikaid.
Kui tänane internetihiid Google oli alla aasta vana, tegi üks investoreid John Doerr firmas ettekande teemal Eesmärgid ja Võtmetulemused. Edasine on ajalugu - Google OKR ehk eesmärgistamise süsteem on tänaseks maailmakuulus.
Swedbank, ja eelkõige tema eelkäija Hansapank on vist enim Eesti ärikultuuri mõjutanud organisatsioon Eestis.
Tulemused on need, mis meie inimesi käivitavad, ütlevad Baltika personaliinimesed.
Kui palju sinu organisatsioon kulutab arenguvestluste süsteemi ülalpidamisele, töötundides ja rahas? See oli üks küsimustest, mille esitas endale Adobe Systems Inc asepresident personali valdkonnas Donna Morris.
Tallinna Kaubamaja on organisatsioonina Eestis kaheldamatult haruldus.
Maailm on muutumas. Seda isegi nii konservatiivses valdkonnas nagu orgnisatsioonides arenguvestlused ja inimeste arengule kaasa aitamine.
Sellele küsimusele on palju vastuseid. Et miks igatsorti popid välismaised juhtimisteooriad ja juhtimismudelid meil siin ei tööta. Ent mis siis töötab?
Viis ideed, kuidas juht saaks aasta alguses kiirendada enda ja oma meeskonna tulemuslikkust.
Vanakreekas polnud tähtsamat pühamut kui Delfi oraakel. Seal käidi otsimas vastuseid - millal vilja külvata, milline võiks olla lahingu saatus ning kellega peaks abielluma.
Minevikku vaatamine võib olla hea mõte. Ent võib olla ka mitte-nii-hea mõte. Oleneb sellest, mida me sealt pilguga otsime.
Kõik väikeste laste vanemad teavad onu Eduardi Lotte filmist, kes pidevalt oma asju maha unustas ning ei leidnud neid isegi siis, kui neile peale astus. Eesti edu kuldse võtme otsimine meenutab just seesugust igavest ringi tammumist ja kuskil eemal asuvate puude ja põõsaste alla vahtimist - ometi võib edu võti olla just siinsamas, nina all. Peeglis, kui täpne olla.
Tunnistan, olen sellel aastal laisk olnud. Ja jätnud sind blogis ilma paarist sel aastal loetud raamatu viitest. Vabandust. Üritan end nüüd rehabiliteerida ja toon sinu ette viited minu poolt sel aastal loetud headele raamatutele.
Tõepoolest on mingi voog paisu tagant valla pääsenud. Väliskirjanduses ilmub üha enam artikleid arenguvestluste praeguse süsteemi ebatõhususest ja ka sellest, mida siis nende asemel teha.
Meid ümbritseva maailma juures on üks inimmõistusele veidi hoomamatu asi. Nimelt - maailm ei ole lineaarne, igale tegevusele ei järgne kohe oodatud tagajärg.
Eestis see ei tööta! See pole meil võimalik! Meie juhid ei ole selleks valmis! Need ja veel hulk hüüdeid kõlavad siis, kui teemaks on arenguvestlused, mõõtmised, kalibreerimised ja … idee, et äkki polegi neid sellisel kujul vaja.
Manifestid on moes. Unistamine on ka moes. Ja et järgmisel nädalal on tulemas Koolitus 2014 üritus, siis on ehk veidi ka moes (vähemalt mingites ringikondades) rääkida koolitamisest.
Paar nädalat tagasi kohtusin ühe juhiga. Eestile üsna tavapärases kontori nõupidamiste ruumis, mõnusasti pehmendusega toolidel istudes, taustal sumisev sundventilatsioon. Ning akna taga hämarduva sügisõhtu valguses kuulsin taaskord neid sõnu. Neid pagana tuttavaid ja samas ka jõuetuks tegevaid sõnu.
Tahad, et eesel hakkaks kiiremini edasi liikuma? Pane talle porgand kepiga nina ette ja küll ta kappama hakkab.
Pealkirjas esitatud küsimuse vastus on lihtne: loomulikult inimene, keda tunnustatakse. Ent viimased uuringud viitavad, et asi pole nii lihtne ja sellega see siiski ei piirdu.
Kui palju kordi oled kohanud juhust, kus olete meeskonnas justkui midagi kokku leppinud, kõik noogutavad… Ja nädala pärast selgub, et ikka vist kõik ei leppinud kokku.
"See, kuidas organisatsioon ja selle juhid käituvad lahkuvate inimestega, on organisatsioonikultuuri nähtavaim lakmuspaber.
Hamburger ei ole tervislik. Eriti suures koguses mitte.
Käisin heade klientide juures tööd tegemas ja veendusin, et teiste õppida aitamine on parim viis ise õppimiseks. Nimelt rääkisin endale selgemaks, mis asi on kaasamine. Ja mis seda pole.
Mõnikord tunduvad asjad lihtsad. Ja enamasti nad ka seda on, kuni me neid enda jaoks keeruliseks ei mõtle.
"Me oleme hästi kokkutöötav meeskond, me oleme lihtsalt nii kaua juba koos olnud ja tunneme teineteist läbi ja lõhki," olen kuulnud inimesi ütlevat. Ja mina mõtlen: üksteise tundmine on tore ja hea… ent kas ka tulemus on parim võimalikest?
Mõnikord ma mõtlen, et juhtimine kui selline, nimetatagu seda kunstiks või mitte, on ülehinnatud.
Juhist sõltub inimeste pühendumus. Öeldakse, et tööle tullakse organisatsiooni ja töö pärast ja lahkutakse juhi pärast. Ent milline juhi stiil siis toob tõenäoliselt paremaid tulemusi ja tõstab inimeste pühendumist?
Tahad saada oma valdkonna parimaks talendi leidjaks? Tahad saada tuntuks, kui hea käe ja silmaga talentide ära tundja? Siin on sulle retsept, mis töötab raudkindlalt.
"No mida sina minu probleemist tead!" Selline tunne on tõenäoliselt meid kõiki aeg-ajalt haaranud, kuulates kolleegi, ülemuse või ka sõbra nõuannet, mida sa peaksid oma probleemiga ette võtma.
Ma tean, et olen olnud hüüdja hääleks kõrbeks. Kui jutuks on tulnud avatud kontorite "võlud" ja see, kas ja mil moel nad aitavad tulemuslikkusele kaasa.
Meil on nüüd kaks arenguvestlust aastas, rääkis üks personaliinimene mõni aeg tagasi. See peaks lahendama probleemi, et juhid ei tegele vabatahtlikult kuigivõrd palju oma inimeste arengule kaasa aitamisega. Ent tegelikkuses on seda siiski ehk liiga palju loodetud-oodatud…
Kontroll ja range distsipliin. Need kaks võluväge olid teada juba Vana-Rooma sõjaväe aegadel ning nende najal vallutati pool tolleaegsest teadaolevast maailmast.
Ma olen teinud oma elus halbu otsuseid. Ja mitte vähe. Nagu ilmselt enamus meist (et mitte öelda - me kõik). Ent see pole probleem. Probleem on see, et mina ja ilmselt ka paljud teised kipume oma halba otsusesse nii kiinduma, et paneme sinna veel palju aega ja raha enne kui lõpuks n.ö kraanid kinni paneme ja edasi otsustame minna.
Olemas on muutuse plaanid, raportid, koolitused. Olemas on isegi muutuse eesmärk, ehkki veidi hägune. Ent muutus läheb edasi nagu kolmel jalal liipav oma aja ära elanud kroonukronu.
No nii, mõtlesime välja hea plaani ja tegevuskava. Kuidas me nüüd inimesi sellesse kaasame?
Oled teinud ära suure töö. Ning ikkagi pärast on tunne, nagu oleksid sõelaga Ülemiste järve tühjaks tassinud. Ammu peaks järv tühi olema, tegelikult aga…
Kuidas saavutada tasakaal töö ja eraelu vahel? Küsimus, mida küsitakse grupicoachingutel sageli ja millele vastuseks oodatakse mingit imelist ajajuhtimise nippi (et vasta meilidele niimoodi ja planeeri oma aega sedaviisi). Selle pealt, mis ma näinud olen, julgen aga kinnitada - nipid on head, ent... kahjuks kipuvad olema lühiajalised. Sest probleem pole halvas planeerimises, vaid muus.
Inimene teeb päevas kümneid otsuseid. Me kõik. Ja mõnikord me paneme mööda, kohe täiega. Niimoodi, et pärast tuleb ahastus peale ja mõtled: no mis pagan mind ajas niimoodi otsustama!
Ma ei saa tööd teha, mul pole pastakat! Mul jäi projekt pooleli, kuna aega polnud! Ma ei saa seda asja ära teha, sest ma ei oska, ma vajan koolitust!
Mis oleks, kui teeks endale ja oma põhimõtetele auditi? Kõlab tobedalt, eksole.
Ma olen veidi väsinud. Lugemast ja kuulmast lugusid, kuidas Eesti juhid on erakordselt nirul tasemel, kuidas nende peamine tööülesanne tundub olevat inimeste peedistamine või kuidas firmade tulemuslikkuse kasv seisab paigal just nõrkade juhtide tõttu.
Mõnikord on asjad lihtsad. Ka negatiivse tagasiside andmine. Õigemini selle mitte andmine, ehk tagasiside sellisel moel, et inimene päriselt ka õpiks.
Palk on inimese jaoks üks oluliseimaid asju, see on elukvaliteedi alus. See kes ütleb, et õnn ei ole rahas, sellel peab ikka raha väga palju olema, ütles poliitik ja ärimees Tõnis Palts mõni päev tagasi.
Neil on olemas firma poolt arvutid, telefonid, transpordihüvitis. Nad saavad käia firma kulul spordisaalis, me korraldame neile jõulu- ja suvepeo, maksame korralikku palka ja … Ikka on halvasti…Mida nad veel tahavad?
Mäletad, milline sa olid 10 aastat tagasi? Mida sõid ja jõid ja mida arvasid maailmast, teistest inimestest?
"Kuidas ma saaksin müügiinimeste tulemuslikkust veel juurde keerata?" küsis eelmisel nädalal minult hea sõber, kes on ühe tubli Eesti keskmise suurusega ettevõtte juhtkonnas.
Elion on loobunud inimeste rivistamisest ja läbi "torude" kalibreerimisest, Swedbank on loobunud tulemuspalkadest. Õhus on murrangu hõngu, kui suured hakkavad ees minema.
Mis on esimene mõte, kui sa kuuled sõna "müük"? Kui sa oled tavaline, eesti keeles "normaalne" inimene, siis tõenäoliselt kangastub silme ette sõnad ja pildid rahast, pealetükkivusest, tüütusest.
Maryssa Mayer, internetihiiglasest Yahoo juht, viskas mõni päev tagasi vette sellise kivi, mille lainetus ei taha vaibuda. Ta käskis kõigil firma kodukontorite töötajatel kontorisse tööle tulla, või muidu…
"Mis kohaga nad mõtlevad?" oli esimene peast läbi vilksatanud mõte, kui lugesin uudist, kuidas PPA uue juhi kandidaat Priit Kama on esitatud põhjusel, kuna ta on "korrastaja".
Mul on 15 alluvat, me kõik teeme tublilt tööd ja tahame, et meie meeskonna omavahelised suhted oleks ideaalselt head, ütleb juht.
"Ma tahan, et minu töötajad oleks rohkem pühendunud," räägib ühe keskmise suurusega ettevõtte juht. Ja tahab minuga arutada, kuidas paremat tasustamise süsteemi üles ehitada.
Teisele inimesele nõu andmine, kui seda pole küsitud, reeglina pigem segab kui aitab.
Täna toimus Koolitus 2013 konverents, kus astusin üles ettekandega "Miks meeskonna tulemuslikkus ei sõltu juhi stiilist?"
Aitab nüüd küll. Manipuleerimisest, meelitamisest, trikitamisest, hirmutamisest, ära ostmisest. Kõigest sellest, mida ühes keskmises Eesti organisatsioonis kiputakse juhtimiseks nimetama.
Sony Walkman'i mäletad? Revolutsiooniline kaasaskantav CD mängija oli pioneer ja teerajaja muusikaseadmete vallas. Täna kipuvad lapsed mistahes sarnast mängijat iPodiks kutsuma, isegi kui ta seda päriselt pole...
Juhtimine on minu arvates midagi sellist: iga päev on juhil ees mingi uus teema, uus ülesanne, mõnikord ka uus "jama", mis tuleb ära klaarida.
Kunagi jooksis teles üks seriaal nimega "Homsed uudised", kus peaosalise ukse taha ilmus igal hommikul ajaleht järgmise päeva uudistega. Ning mõistagi asus peategelane siis hoidma ära katastroofe, päästma õrnu ilushingi ning võitlema õigluse eest.
Arenguvestlused, Steve Jobs ja "piits ning präänik" ehk motivatsioon on teemad, mis sel aastal selle blogi lugejatele enim korda läksid.
"Mõned raamatud on väärt maitsmist, mõned õgimist, ent vaid vähesed põhjalikku mälumist ja seedimist," on öelnud kirjanik Cornelia Funke.
